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BPR和ERP到底是什么关系(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-07 00:00:00 0 删除 编辑
BPR和ERP到底是什么关系
BPR是竞争的需求

  人们在谈论BPR的创始人Hammer教授的论点时,往往容易在“根本”“彻底”、和“戏剧性”上做文章,而忽视了Hammer在他的《Reengineering the Corporation》著作开始时提到的3C(客户、竞争、变革)。千万不要忘记,业务流程重组是在3C的大环境下提出的,离开了3C,BRP就会迷失方向。

  2001年,哈默在他的新书《Agenda: What Every Business Must Do yo Dominate the Decade》(中译本《企业行动纲领》)的序言中提到,“蕴藏在《Reengineering the Corporation》书中的核心理念是:在企业的运作中,绩效的显著提升只能通过根本性的变革才能实现。我想强调的是,‘重组’不是增强企业竞争力的灵丹妙药。要想打败竞争对手,‘重组’只是解决方法之一。”他还指出“如果错误地理解或夸大了它们的实际作用,就会引起误解……”。

  很明显,如果阻碍企业提高竞争力的主要因素是“工艺装备落后”,BPR就无能为力了。只有阻碍竞争力的因素属于流程不畅之类,才可以通过BPR来解决。如:新产品上市时间过长、应答客户的询问过于缓慢、对环境变化的响应迟缓、处理大量信息不及时……。在“快鱼吃慢鱼”的时代,在“时间”和“速度”成为重要竞争因素的时代,如果现有业务流程满足不了时间和速度的要求,就有必要考虑现存的业务流程是不是有改进的必要。

  根据“CCW Research 2003 01”资料,国内有约半数企业认为“ERP系统与企业业务流程的适应性”是选择ERP产品时要考虑的第一因素。这种认识,不是把ERP是否能够优化现有的业务流程当成需要考虑的重要因素,与通过信息化提升企业的竞争力的目标是相悖的,这从一个侧面反映对BPR的错误理解。

  确实有相当多想上ERP的企业、ERP软件商对BPR是讳莫如深、噤若寒蝉,生怕提起BPR就会把人吓倒,咂了生意。我们不禁要问,这些单位上ERP如果不是迫于竞争的压力,又到底是为什么?想解决什么问题?目的目标又究竟是什么?


  孰先孰后

  不管是否实施ERP系统,BPR都是必要的。但是,由于ERP系统是一个覆盖企业业务全流程的信息化管理系统,从ERP的性质上来讲,同BPR的关系更为密切。

  哈默教授在他的2001新版《重组公司》一书中除了有三章重新选了案例改写以外,其他章节没有改动,但是书的前言却重新写过。新版前言里着重提到:“与重组相关的最重要的技术是ERP系统的应用,一种由软件支持的集成系统不仅支持单项的业务,而且支持完整的业务流程。尝试实施ERP系统的公司,如果不是事先或同步地进行业务流程重组,将会对实施的结果感到失望”。

  这里,Hammer说的是“事先或同步”,而不是“非要”先BPR才能开始ERP。事实上,国内不少企业在处理BRP和ERP的关系上,采取的步骤是:

  · 如实地描述现有的业务流程(这是绝对必要的第一步)

  · 找出现有业务流程的症结和原因所在

  · 提出一个理想的业务流程或解决方案

  · 先着手改进不需要信息技术支持的业务流程

  · 实施ERP

  · 然后改进需要ERP系统支持的业务流程

  实施了ERP,实现了信息集成和实时共享,信息传递的速度加快了,信息处理的层次减少了,必然会对一些业务流程提出新的要求;也就是说业务流程必须与信息技术的应用相匹配。

  实施ERP以后,说明必须重组业务流程和精简机构最典型的例子就是编制生产计划。在手工管理模式下,销售、生产、供应甚至车间等许多部门都要编制计划;但是ERP系统借助时间坐标产品结构的模型,把销售、生产和采购供应三项主要核心业务集成到一起,只要有了销售计划,生产和采购计划通过系统运算自然就生成了,情况发生变化,信息反馈上去,很快就调整了。许多企业,原来销售、计划、生产、供应等多个部门都要编制计划,现在由一个部门就可以完成了。这种情况,如果业务流程不改变,由一个部门能够完成的工作,如果非要由几个部门去做,非乱套不可;就像高级轿车在坎坷泥泞的道路上行驶,马力再大也跑不快。事实上,一些制造业在实施ERP后,都撤销了一个部门,在信息技术的支持下,组织机构扁平化了,业务流程缩短了,对环境变化的应变能力极大地提高,客户满意度也自然相应地提高。换句话说,解决了3C问题。

  但是,在还没有实施ERP系统之前,能不能就撤销某个部门呢,显然是不行的。撤销部门或组织机构扁平化是信息化的结果,而不是条件。换句话说,在一些情况,如果没有信息技术的支持,业务流程不可能随便任意变化。在一个电视采访节目里,实达集团受访人就曾提到他们业务流程重组失败的一个原因,就是信息技术应用没有跟上。


  激进和渐进

  在1993年《Reengineering the Corporation》书中,Hammer 给BPR下的定义是:“从根本(fundamental)上重新思考并彻底(radical)从新设计业务流程,以实现在关键业绩上,如成本、质量、服务和响应速度,取得突破性(原文dramatic improvement的意译)的进展”。

  “根本”和“彻底”容易被理解为一种激进的做法,联想到政治主张和激进派系,往往被教条或机械地执行,以致未能达到预期效果,甚至遭受到不少非议。

  8年以后,也就是2001年,Hammer 在再版《 Reengineering the Corporation》时,并没有改动这个提法,他认为这种提法的精神并没有错。他在序言的稍后部分写道:“当出版社请他写一个新版本时,发现在上一世纪所写的,在21世纪依然正确有效。”

  那么,究竟应当如何正确理解Hammer提出的“根本”和“彻底”呢?

  其实,Hammer 在1993年的书中已经解释了“根本”和“彻底”的意义。他写到:“根本”是指对最基础的业务问题,从最基本的根源上开始思考;它的原意精神是看本质而不是看现象,是治本而不是治标。而“彻底”是指不要事先受任何框框的限制来思考问题,是提出最理想的解决方案,然后再根据约束和现实条件予以修订。它的原意是思考问题时,先不要过多地考虑约束和限制;如果不是这样思考问题就永远找不到最佳方案,也提不出最终的“崇高目标”。可以看出,Hammer是在讲思维的方法,而不是讲改革的力度,不能把二者混为一谈。

  1995年,英国伦敦西北部的Cranfield管理学院信息系统研究中心的高级研究员Joe Peppard在他与Philip Rowland合著的《The Essence of Business Re-engineering,1995》一书中认为根据几年实践的经验来看,提出业务流程重组应当采取渐进的方式。他们给BPR下的定义是:“BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程,以便使这些流程的增值内容最大化,……从而获得绩效改善并不断渐进。这种做法既适用于单独一个流程,也适用于整个组织。”

  于是产生对BPR的“激进”与“渐进”的理解,出现了BPI(业务流程改进)的“教派”。

  其实,流程变革的力度,要根据企业在全球市场竞争中的地位和具体条件、期望达到的目的和效益,决策管理层的决心,以及员工对管理变革的理解和接受程度来决定;变革的力度是渐进还是激进完全要根据重组单位的具体情况而定,不是渐进与激进“孰是孰非”的问题。

  在一些英汉词典里,radical的第一译法是“根本”和“基本”,它也有“激进”的意思,但并不是第一解释,“激进”是对政治主张而言,用在“业务流程”上容易使人们产生误解,其实这不是Hammer的原意。但是,Hammer也感到radical一词带来的问题,他在2001年出版的《Agenda》一书中做了修正:“自1980年末期我开始的重组运动,都是在谈论如何根本改变企业管理业务的模式,谈论从最基础的地方重新思考,在一张白纸上画最美丽的图画。……‘radical’成了重组的关键词……”;“但是我错了。请不要误会,我不是放弃进行根本性改革的主张,……但是,我不再把radical看成是重组的定义的核心词或关键词。这个词应当让位给比较温和和不娇柔做作的词:process。……”

  “process”在这里有‘流程’的意思,也有‘处理方法’的意思,在英文里带有一定的双关意思。所以说,关键问题是如何理解业务流程重组,又如何去实践;并不在于它是“渐进”还是“激进”。

  汉普公司的创始人张后启先生,曾经有机会与Hammer共同进餐,探讨过不少问题,知道Hammer也在注意研究ERP。如果没有这样的好机会,跟踪Hammer的著作,也会从中领悟到许多观点的真谛。

  Hammer提出的一些思维方法,对做到精益生产要求的“进取不懈(continuous improvement)”精神,是值得时刻借鉴的。

  经常问问自己:

  “有什么必要一定要干我现在正在干的事?”

  “为什么一定要用现在这种工作方式来干?”

  “为什么一定要由这个部门、这位员工来做这件事?”

  用我们一句通俗的话来说,就是:不要把“习以为常”的事当成是“天经地义”的事。只有这样,才能真正在企业内建立一种“追求卓越,永无止境”的企业文化。

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