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我国中小企业实施ERP的制约与对策(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-07 00:00:00 0 删除 编辑
我国中小企业实施ERP的制约与对策
ERP(Enterprise Resources Planning,企业资源计划)是围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统,它突破了原来只管理企业内部资源的方式,采用网络通信技术的最新成就,把客户需求、企业内部的经营活动以及供应商的资源融合到一起。

  近几年来,为了获得未来竞争优势,我国大型企业纷纷在企业内部进行信息化改革,实施ERP,进行业务流程再造,引入客户关系管理等。而中小型企业大都对ERP持观望态度,未采取实际的行动。我国有1000多万中小企业,占全国企业总数99%以上,目前实施ERP的中小企业只占3.8%左右,远远低于发达国家及一些发展中国家的水平。因此,如何在我国中小企业实施ERP,提升他们的竞争力,正成为人们关注的焦点。

  中小型企业与大型企业不同,在实施ERP时会受到多方面因素的制约,主要包括如下几个方面:

  1、成本因素:中小企业预算低、利润少、对于亏损与盈利的敏感程度远大于大企业。而目前国内ERP市场上比较成熟的主要还是高端产品,如SAPR/3、金蝶K/3、用友U8等解决方案,他们高昂的初始投入成本费用以及后继的二次开发、运行中的系统维护、更新和管理费用,令许多中小企业望而却步。

  2、时间因素:企业投资建设ERP系统的周期一般比较长,这对于管理思路经常发生变化的中小型企业而言是非常不利的,甚至导致最终建成的ERP系统不能适应企业发展的需要,与企业管理者的预期结果相差甚远。

  3、人才因素:实施ERP一方面需要有具备一定计算机知识、熟练运用ERP系统的人才,保证系统的正常运行;另一方面需要有兼具计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才,对系统进行管理、维护和二次开发。而中小企业员工的素质普遍偏低,缺乏这两类、尤其是第二类人才。

  4、管理因素:一方面,中小企业更注重短期的利益,重视的是看得见的回报,而实施ERP不仅具有高风险性,而且其投资回报不属于立竿见影型,这就使得ERP的实施主要取决于企业领导者的远见性。另一方面,大部分中小企业的数据管理比较散乱,缺乏企业建立ERP系统必要的数据基础。

  5、规模因素:与大企业相比,中小型企业难以形成规模效应,在供应链上实现与供销商、合作伙伴、客户的紧密协作关系比较困难,从而使得中小企业实施ERP的效益可能不如大企业那么明显。
  由于以上制约因素,中小型企业在实施ERP过程中,不能照搬大企业的做法。因此,我们提出如下对策:

  对策一:选择合适的解决方案

  中小企业应该选择一种适合企业自身的ERP解决方案,不仅成本低廉,而且实施周期短,稳定性好、可扩展性强。一般来说,降低企业对一套解决方案的整体拥有成本(TCO)可以从软件、硬件和服务等几方面来考虑。

  (1)硬件方面:主要指硬件运行环境。

  (2)软件方面:除购买ERP软件所需费用外,还包括软件运行环境。

  (3)服务方面:一般来讲,企业信息化在产品与服务量的投资比例大都在1:1.5到1:1.3之间。由于产品是标准化的,价格相对固定,因此服务所需费用显得更为重要。

  另外,中小企业要生存和发展,就要比大型企业行动更敏捷,ERP的实施也要快速,没有太多的时间去进行反复论证。因此,解决方案的实施周期不能太长。

  对策二:积极参与ERP的实施与决策

  中小型企业在实施ERP过程中,一般是以软件开发商或是咨询公司顾问为主力,企业与开发商之间缺乏足够的沟通,常常产生不必要的障碍。因此在ERP项目实施之初,企业应该成立以各业务部门骨干为实施核心、以高层管理人员为决策中心的稳定的项目组。ERP的实施过程以企业内部的项目组为主,以企业外部的开发商或咨询顾问为辅,这样不仅可以保障项目的顺利实施,而且也可以保证建设的ERP系统能够满足企业的需求,实现既定的目标。

  对策三:搭建数据平台、统一标准

  完善的数据管理是实施ERP的基础,数据管理混乱会直接导致系统建设的失败。ERP实施过程中有70%的工作都是基础数据的收集、整理和应用工作。不准确的数据必然得不到准确的信息;准确但不规范的数据,也只能在局部区域内有效,数据的传递和处理都很困难;准确但不实时的数据,会使数据失去有效性,甚至给企业的管理决策带来负面的影响。因此,搭建数据平台、统一标准就成为中小企业成功实施ERP的必要条件。

  对策四:进行管理变革

  ERP实施的质量很大程度上取决于企业管理变革的深度。要进行管理变革首先就要从管理层开始。管理层必须正确认识ERP,重视ERP,对ERP予以一贯性的支持,才能保证ERP的顺利实施。其次,ERP的实施一般会涉及到企业内部组织结构的变更,业务流程的重组,原有的管理思想、管理方法也会发生重大的改变。中小型企业的组织机构一般不太复杂,要进行组织机构的重组实现起来并不很困难,关键在于企业的领导者要提高自己的管理素质,有进行管理变革的决心,将管理变革不断深入下去,而不是只拘泥于形式。也只有这样,ERP才能得到成功实施,成为提高企业运营效率的有效途径。

  对策五:吸收和培养专门人才

  企业实施ERP最终能否成功不只是看ERP能否成功上马,更应该看随着企业的发展,ERP是否能够正常的运行,并且适应企业的发展。这一方面涉及到ERP系统自身的可扩展性,企业在选择ERP全面解决方案时应加以注意;另一个重要方面就是企业内部人员对ERP系统进行后期开发和维护管理的能力。因此,中小型企业为了弥补缺乏ERP专门人才的缺陷,在ERP实施之前就应该建立一个开发维护的团队,在与开发商合作的过程中对他们进行强化培训和不间断的知识灌输,由开发商的专业人员指导他们完成系统文档,并进行与后期开发、维护管理相关的协同工作。当然,在对企业内部人员进行培养的同时,还应该吸收新的专门人才进入这个团队,以提高团队能力。企业内部ERP专门人才在系统开发和管理过程中的成长,是中小型企业成功实施ERP的重要保障。

  企业成功实施ERP带来的效益是显著的,企业内部的资金流、物流、信息流得到一体化管理,资金效率实现最优化,物流顺畅了,信息资源充分共享了,增强了企业对市场迅速做出反应的能力。同时,实施ERP也有较大的风险,尤其是对于中小型企业来说,实施ERP有诸多制约因素。但是,只要企业在实施ERP之前充分了解自身的特性,采取相应的对策和措施来克服制约企业信息化进程的因素,在实施过程中尽量减少各种风险,那么实施成功的可能性就会大大提高。中小企业实施ERP将不再是梦想。

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