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ERP,向左走?向右走?(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-07 00:00:00 0 删除 编辑
ERP,向左走?向右走?
当我国的信息化进入关键时期,两种不同的声音出现在市场上,一个是“ERP的普及时代已经到来”,而另外一个声音是“ERP搞垮了一批企业”。ERP为什么失败?该向左走还是向右走?

我国信息化发展到现在,已经走过了初级阶段,正步入一个关键的十字路口。ERP的应用同样如此。在日前举行的“提高ERP应用成功率高层论坛”上,国内外的专家、用户会聚一堂。

  ERP成功假说

  ERP过高的失败率以及高风险一直以来为专家和用户所诟病。专家认为,一个必须正视的现实状况是,由于咨询公司和ERP软件供应商的误导,很多企业把ERP的实施成功即视为企业ERP的全面成功。这引发了人们对“什么才是ERP的真正成功”的深入思考。

  信息化专家王汝林认为,一切企业正是把上线之后的“可能成功”误认为是成功。在这样的误导下,很多企业在ERP上线之后就匆匆弱化或解散了项目实施班子。调查发现,在实施ERP企业中,这种倾向从占总数的32%上升到47%,不能不叫人对此担心。事实上,对于ERP来说,实施成功只是成功了部分,运行成功才算是ERP的全面成功。

  正像一场长跑一样,只有确定了最终目标——100米、1000米还是10000米,才能确定谁是冠军。ERP也一样,必须事先确定目标,成功与否才有最基本的参照系。

  对于ERP是否成功,专家给出了意见,需要在三个方面全面衡量:1. 是否符合企业总体发展战略。ERP服务于企业发展战略并成为其中的一部分,是确保其实现的一种技术手段和保证,二者必须匹配而不是矛盾。2. 是否实现了预期的业务功能和管理目标。ERP要分阶段、可量化地实现事先设定的明确目标,方法是做好功能需求分析。3. 是否达到了预期的收益和投入成本的平衡。在这里需要特别指出的是,ERP应用过程中的隐性成本极有可能成为ERP失败的杀手。

  为何失败率高居不下

  如此高的失败率,其原因究竟何在?与会专家普遍认为,其实实施ERP的过程也就是配置新技术和管理理念并加以实施和维护的过程,在这个过程中,一些企业存在认识上的不足,他们必须面对的是ERP实施过程中的“四个艰难跨越”。

  1. 对“战略应对要求”认识不足。ERP承载的先进管理理念要与战略相对应,体现在:标准化、战略支撑和实施过程中的融性碰撞和柔性调和关系。避免ERP推广在前,标准化工作在后,以及理论主体化、供应商主体化的局面。

  2. 对机构重组的艰难程度认识不足。ERP实施必然面对管理变革,而依靠ERP实施队伍完成这一重任,特别是没有复合型人才的时候,更是难上加难。

  3. 对一把手的定位认识不足。

  4. 对人力资源配置积欠认识不足。这已经严重影响了ERP队伍的实施与纠错能力。

  除此之外,在实施上,还存在着:1. 项目实施方案存在重大缺失,调查发现,这样的方案已经占据了整体方案的四成,存在“方案八大抄,概念堆砌玩的飘,云山雾罩夸海口,实施拿出另一招”的怪现象;2. 实施服务链断裂,很多实施队伍没有达到先前承诺的服务;3. 企业风险防范意识很薄弱。在全球信息化的前20年中,上千家企业的ERP实施失败,全部投入打了水漂;4. 信息化采购过程中的腐败已经在近年来浮出水面,成为另外一个干扰因素。

  针对上述情况,专家开出了三个提升ERP成功率的三个药方:增强主体意识,防止被牵着鼻子走;引进第三方咨询;加快培养ERP实施人才和队伍。

  中小企业——不得不说的故事

  很多人把中小企业的ERP看作是ERP的第二次浪潮。现实市场上,关于其中要领更是众说纷纭。

  根据第二次全国基本单位普查的结果,目前我国符合中小企业条件的已经有265.9万家,其中对管理软件有应用需求的近14.1万家。据统计,2004年中小企业的ERP市场规模已经达到16.1亿元。预计在2005年,这一数字将增加到20.37亿。可以看到的是,这一市场正在快速增长,同时,ERP的应用率以及成功率依然很低。

  美国信息化专家林明宪认为,中小企业的ERP也不是简单地买套装软件,而是解决问题。在文化、管理、体制和在市场上,由于业务单一,他们有很多的不同之处。

  SAP公司顾问刘古权指出,关于中小企业的个性与共性,必须辨证地来看。国外的企业选ERP的时候先选共性的东西。企业的问题一定无数个,但是企业和企业之间一定有共性的东西,实际上我们不可能通过ERP解决所有的问题。但是我们能不能把共性的问题解决掉,这是一个文化的差异。我们企业要不就不上ERP,要上ERP就要求能够治百病。这种差异造成我们ERP实施成本非常高。

  他分析,ERP为什么不成功?因为对供应商来说,签合同时候的需求和实施过程中的需求往往有很大的不同。对于一些共性问题,企业间的差别不大。但区别在于,东西方文化对于个性和共性差异的解决方法是不一样的,西方ERP是解决逻辑问题,而我们的企业是解决习惯问题。很多供应商到客户那里去找习惯,用技术解决习惯的问题。恰恰技术人员妥协于习惯便产生了各行各业的ERP方案。因此,习惯改变了的ERP一定是失败,管理基础薄弱的中小企业更是如此。

  因此,他给出的建议是,做ERP一定是先标准化再个性化,个性化完了之后再标准化,先解决掉80%的问题之后,再解决剩下20%的80%的问题,这是成功实施ERP一个非常重要的关键因素。

  金蝶执行总裁许青松对此表示赞同。事实上,个性与共性之间总是一对矛盾,厂商供给与客户需求之间也是一对矛盾,而基于成本收益比和企业大量问题的解决的判断是,优先解决共性问题并实现持续扩展是个明智选择,而应避免两个极端—客户的完全个性化和供应商的全面标准化。 观点集锦:
  (1)“企业信息化是推电子商务的基础,没有企业信息化电子商务谈不上”。

  —在大会发言的中国电子商务协会理事长、国家信息化评测中心主任宋玲认为,电子商务是企业信息化的延伸,它必须进行到一定的程度才能够推进电子商务。

  (2)“以往的经验和现在的一些现实证明,建立第三方的企业信息化的公共服务平台,这是一个很好的解决方法。”

  —在谈到中小企业ERP的时候,中国电子学会常务理事郭诚忠表示,我国企业信息化实践中,特别是中小企业的信息化在应用ERP方面面临着很多困难,他们在我们国家的经济发展当中有着举足轻重的作用,不可忽视。

  (3)“北京市2004年工业为全市GDP的增长和贡献率达到了46%。这与“十五”期间我市企业信息化的普及深入分不开。”

  —北京工业促进局信息中心主任 胡镭在大会致辞中提到。

  (4)“我国中小企业总共有3000多万,法人是360万家。现在上网的中小企业不到30万家,只占据总体的1%,其信息化工作任重道远。”

  —国家发改委中小企业司处长王建翔对这一现状表示担忧。

  (5)“中小企业的信息化要解决两个问题,一个是认识问题,一个是成本问题。可以考虑利用公共服务中的租赁业务。”

  —科技部高新司处长张志文认为,这两个问题是首要问题。

  (6)“通过咨询,信息化要避免四类倾向:没有规划匆忙上马、只重技术不重业务、需求不明盲目设计、只看实施不重改进。”

  —金蝶软件(中国)公司专家级咨询顾问褚晓峰表示,四种倾向对ERP的成功危害巨大。

  (7)“从阶段来看,ERP的成功必须分清楚实施的成功和应用的成功,影响ERP成功的三个主体是软件产品(是否适用)、咨询公司(是否合理引导)和企业自身(是否主动)。”

  —Netcare公司亚太区总监陈晓明说。

  (8)“EPR成功实施在于八字方针:知理、知己、知彼、知用。”

  —中国电子学会ERP专家委员会副主任陈启申如此概括。

  (9)“现代管理理念中的精益生产和准时生产成为供应链上合作伙伴之间的一对矛盾,关键在于加强信息交换,实现同步生产和协作,将‘推动式生产’和‘拉动式生产’相结合。”

  —北京机械自动化研究所首席专家 蒋明炜阐述了ERP中上下游的关系。

  (10)“一、内部驱动,从实际出发,根据企业内部的需要而定; 二、领导的重视;三、谨慎选择供应商;四、统筹规划,效益驱动;五、双向位移,先死后活,管理与信息系统要实现相互妥协;六、以考核作为执行手段;七、以数据质量为基础;八、坚持培训;九、高质量实施队伍做保障。”

  —南阳防爆集团有限公司信息中心主任王敬刚对成功实施ERP的体会进行了总结。

  (11)“信息化是一个信息和化的过程,信息是手段和工具,化是目标。信息技术包括软件、硬件、网络,现代管理理念。化是权力,能人的垂直管理体系为战略导向,信息驱动,自主管理,动态闭环控制的网络管理体系。”

  —原雅戈尔信息中心副主任肖利华阐述了信息化的本质。

  (12)“ERP要遵循以点带面,分步实施的原则,现先在一个公司全面应用ERP各个模块,再逐步推广到集团其他成员企业。”

  —奥克斯集团总工程师肖万林认为,ERP宜循序渐进。

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