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杨伦清:ERP是怎样炼成的(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-06 00:00:00 0 删除 编辑
杨伦清:ERP是怎样炼成的

  目前很多文章都在讨论“ERP走向消亡”与“未来三到五年是ERP的黄金发展期”等话题,其实这种讨论没有任何价值,都是走向极端的说法,孰是孰非都无需再作评说。但有一点,任何理论的条条框框都是死的,况且天下行业这么多,世界上哪有包治百病的药,碘酒消毒效果很好,却治不了疥疮,就这么个简单的道理,以下是笔者个人在实施鞋业ERP过程中的经验之谈,也只代表个人观点,供大家参考。

  ERP软件产品化的误区

  如果按行业来分,那太多了,而且也没有这个必要,至少先可以分成制造业和非制造业,非制造业如何实施ERP本人不太清楚,在此不敢妄加评论,在制造业中如要分得再细一点那就是各个行业了,之所以说制造业ERP实施难以成功,很大的原因是由于不同行业间的区别,不能用同样的方法去实施不同的行业。就如同鹰的嘴装在老鹰头上固然很好,但如果装在鸭子头上未必好用了,但不能说鹰嘴不好。在亲眼目睹过很多家软件公司总是在宣传自己的产品如何的好,然后在实施ERP时,只是将自己的软件安装好,然后,培训用户使用,当然为什么工厂选择该公司软件,很大程度上是因为工厂当前使用该公司的财务软件。这种方式,为什么偏偏也要叫成ERP呢?工厂达不到效果,都把责任往ERP身上推。其实,软件商也想把项目做好,只是确实不懂这个行业,当初为了扩大市场,胡乱的吹吁自己什么都能做,把项目接下来后,不是设法去了解行业特性,而是用这种方法去应付客户。这种案例积累到一定程度的时候,ERP的名声就坏了,这完全是软件商们自断后路,自己搞砸了,还殃及别的软件商,当然这样的软件商绝不止这一家,相互影响,有的名气还很大的,想起来心都痛。

  ERP软件不同于财务软件,因为每个企业的财务制度相差不到哪里去,但具体的作业流程,相差就大了,无论如何,没有哪一个产品能应用到各个行业,即使是同行业,每个工厂都有自身特定的环境和企业文化,因此每个项目的实施须要因地制宜,对系统软件作一定的二次开发。对系统的二次开发的前提条件是项目实施人员精通于这个行业,提出高人一筹的作业方法和管理理论。

  制造业ERP理论需要通俗化

  制造业的管理者都非常现实,他们需要的是能否帮助自己解决实际问题,而不是天花乱坠的理论。笔者2002年曾在一家鞋厂实施ERP项目,在此之前,也有一家国外ERP公司在这个工厂实施过ERP,最终以失败而告终,失败的原因很多,在此就不多累叙。在实施项目的过程中,笔者询问过一位工厂高级主管,在前一次实施ERP有何感想?这位主管叹了口气,告诉我,培训了三个月,不知道那些专家在讲什么。笔者看了他的培训教材,写得很好,为什么这些干部们就接受不了呢?原因是:

  1.这些主管们平时都要处理一些实实在在的事,他一直在追求,是否有更好的方法来处理当前工厂的事务,

  2.主管们多年来沉浸于本行业的作业管理中,这些泛泛而谈的理论对于他们来说,只是纸上谈兵,打心底,他们瞧不起这些理论,认为解决不了什么问题。

  虽然说ERP项目是一把手工程,老板说了算,但绝不能小瞧了中间管理层的阻力,因为ERP的管理思想还需要他们来实现,也不可能因为他们实施ERP不力而炒他们鱿鱼。所以,在制造业中进行ERP理论培训时,要将理论通俗化,而且尽量与他们的行业习习相关,同时了要求项目实施人员对这个行业要非常了解,在某些流程细节方面通数据化来说明你的高明之处。否则,只能是秀才遇到兵的结果。

  ERP是否应必须以财务为核心呢?

  很多ERP软件的前身是财务软件,因此,整个的ERP系统都带着浓厚的财务色彩。当然,百川归大海,所有的结果数据最终还需以财务数据来体现。但是这些软件受到原财务思想的局限,只是在财务方面下了很大功夫,对其行业研究不是很深入,也会造成实施ERP失财的案例,毕竟,财务只是ERP系统中的一个模块而已。笔者的一位朋友是一家鞋底厂的老板,他们工厂的财务软件很早就在使用了。有一天,他告诉我他要上ERP系统,是提供财务软件的那家公司来实施,半年后,笔者去了工厂,了解他们ERP实施程度,在用户端询问了一些情况,才发现他们的使用如同削足适履,基本上连成品鞋底的SIZERUNS都无法很科学的体现出来,而且也只是做到仓库发料就算完成了,很多行业性的功能根本无法体现出来,工厂个别的用户告诉笔者,软件公司的人只是把软件安装完毕,交他们如何使用,培训了一段时间就撤走了,在财务上基本上也能体现所有原物料进销存的一个过程,但在主生产排程、生产管理、用量管理就无法实现了。

  所以,在实施制造业ERP过程当中,不能死咬着财务不放,在很多情况下,工厂高层领导想通过ERP系统整个工厂的运作过程,清晰的了解每一个环节的真实数据,使得整个流程数据透明化,以便快、准做出决策分析,而非最终的财务报表。因为财务报表只一个结果,只知道结果而不了解过程对于制造业来说没有多大用处的。换言之,即使在ERP系统里,没有财务模块,只要能精解的提供各种财务所需数据,用户一定能够接受。

  ERP是这样炼成的

  笔者于2002年至2003年实施过一家鞋厂ERP系统,由于笔者在鞋厂干过4年信息化开发、管理工作,因此实施鞋厂ERP系统的过程中,与工厂职员、干部交流起来就不存在行业差距。

  重要的一点当时笔者只认准一点,把目标订得符合实际一点,所有的信息化管理是实现工厂管理信息统一化、共享化,在此基础上再做一些各种管理层次上的调整。不要给用户制订虚无的目标,目标分远景和近期,告诉用户,依照软件使用短期内会有什么结果,特别是对用户本部门有什么结果,用户的工作会给别的部门带来什么好处,让用户意识到本部门在整个企业中不是孤立的,而是一切行动与企业别的部门关系非常密切。

  1.必须要有企业的强烈支持、投入,以及明确的阶段目标;

  2.组建精干的开发小组。要完成ERP的自我开发,任务是十分艰巨的,其开发小组至少要有:1名强有力的组织与协调组长(主要沟通小组与企业各部门之间的合作)、1~2名精通ERP原理与软件的系统分析员、2~4名高级程序员,1名精熟企业物流的协助人员,整个小组宜6—8人左右;

  3.建立好工厂支持团队,互责与开发小组直接沟通与交流。

  4.分析时要把握好主次关系,紧紧抓住物流这条主线,不要被企业繁杂的细节所捆扰,如一头扎入车间出不来。

  5.选择合适的开发平台:ERP系统是一个运用ERP原理的数据库管理系统,当属典型的C/S结构,考虑易使用性、易维护性、易操作性。也可以适当加入部分B/S结构模块。

  6.总体规划,分布实施。ERP项目包含内容很广,除了上面我们介绍的模块之外可能还有一些不同划分的模块,每一部分中又包含很多子模块。所以在开发一个ERP系统的时候,建议在总体规划的前提下,按管理上的急需程度和实施的难易程度来确定优先次序,在效益驱动、重点突破的指导下,分阶段、分步骤实施,如按“物料清单>库存管理>采购管理>生产管理>销售管理>需求计划>人事薪资管理>成本管理>财务管理>系统维护”的顺序推进(其中应当还有并行)。总之,科学的实施方法可以起到事半功倍的作用,保证ERP项目的顺利进行。

  7.规范、完善好文档。文档有两方面,其一是指不同层次的培训教材(如ERP原理与概念、系统模块构造、软件操作手册等)以及实施指南等,另一方面是指开发设计文档,如系统分析说明书、概要实际说明书、详细设计说明书、模块开发卷宗等等。

  告诉用户先不要急着想结果,认真地按照系统要求去做。

  对于某些用户(基础资料建设的用户),可能一时间看不到使用系统给自己带来什么便利,可能会产生消极心理,但如果此刻与用户讲理论、结果,效果不是很明显,一种办法是通过企业高层用行政手段强制执行;一种是告诉用户不做或不做好会给别的部门带来哪些后果,可以让用户参与部分数据的维护和分析。

  对于从未使用电脑作业的企业来说,项目实施初期,用户开始用软件时,可以让用户犯错误,直至这些错误给后续部门带来不利的后果则重点向用户说明他们工作的重要性,让用户有一定的成就感。而对于以前有用过电脑系统,只是部分作业的企业,这方面就可省略了,只要监督他们的操作是否正确就可以了。

  培养专案人员检查用户使用结果

  在用户使用软件稍微熟练后,检查用户所建立的数据是否正确,建议先培养企业检查数据的人员,由他们负责检查用户录入的数据正确与否。对于用户输入错误的数据,开始可直接进行调整,往后应开出界面,让专案人员自行的进行调整和纠正。

  培训教材的制订

  教材分高、中、基三个层次,对象对企业高层领导、中层干部、操作员。高层教材应重点说明如何通过系统查询到综合的信息,做作决策分析,中层教材说明如何通系统了解本部门信息和别的相关部门的相关信息,而基层教材就必须说明如何操作系统了。

  双方团队的交流和沟通

  这一点非常重要,要让对方支持团队明白他们的责任,ERP实施成功与否与他们关系非常密切,做到至少每周总结ERP实施进度,剖析其中某些问题的原因,下一步因该如何开展工作。

  2003年初,该工厂ERP成功上线。

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