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深度报道:是ERP拖垮了和光么?(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-06 00:00:00 0 删除 编辑
深度报道:是ERP拖垮了和光么?
2005年2月20日,星期日,是和光现代商务股份有限公司(下简称和光)春节后上班的第一天。北京海淀区通恒大厦3层,和光人逐渐从节日状态调整到工作状态。原本春节前和光通知员工的上班时间是2月16日,但是放假前的最后一天,集团下发通知,上班日改为2月20日。之所以选择一个周日来上班,原因只有一个——目前和光最大的上游合作伙伴华为3Com的上班时间是2月21日,和光要提前一天做些准备。

  曾经与微软、IBM等数家重要上游供应商有合作关系的和光,到2005年初的时候合作伙伴中所剩无几,华为3Com是其中最大的一家,所以和光连作息时间都调整得跟华为3Com步调一致了。

  这段时间,和光正经历上市以来最尴尬的日子。虽说打官司对一家企业来说也是平常的事,但岁末年初跟曾经合作最紧密的两家合作伙伴——IBM、微软对簿公堂终归是不太愉快的。和光,曾是国内IT市场中已具超级分销商雏形且颇有发展潜质的企业之一,如今却面临这样的窘境。

  诉讼风波
  2004年的冬季对和光来说算得上是祸不单行的日子。11月23日,和光商务因重大诉讼事项股市停牌一小时,发表的公告称:和光商务及其母公司沈阳和光集团股份有限公司因借款合同纠纷等案,被广东发展银行、交通银行、中信实业银行提起上诉,诉讼事项涉及金额2.7亿元。
  随着银行追索欠款一事的披露,曾是和光最大上游合作伙伴的IBM公司与微软公司先后停止为其供货,并通过法律程序追缴以往货款。其中,微软公司与和光商务的合同期是从2004年7月1日签至2005年6月31日,微软公司按照合同,在总代理出现付款问题后停止向其供货。从上一个财年看,和光做微软业务的营业额居微软总代理商的第三位,比神州数码和佳杰科技少,与长城软件的份额基本持平。无论怎样,停止与和光商务的合作,微软的业务多少还是会受些损失。微软中国有限公司的相关渠道负责人表示,从市场渗透能力来看,和光商务还是有其强势的区域和优势的领域。但即便如此,微软还是会依据合同停止供货与其终止合作。目前微软正通过律师与和光进行交涉。
从IBM来看,其与和光商务的大部分分销业务已于两年前终止了合作,仅剩的PC服务器产品分销也于2004年底停止了。至于原因,IBM方面称也是付款问题,现在双方有法律纠纷,要通过诉讼来解决。

  一时间,在IT分销圈里便有关于和光“上游不再供货,下游不再下单”的传闻。经过多方采访和调查,记者认为这样的传闻并不属实:和光的华为3Com产品分销业务不仅还在正常运转,并且2004年销量仍居华为3Com众多分销商的榜首;其他供应商如北电、阿尔卡特的分销业务也在进行,2004年底和光还与Juniper NetScreen签订了网络产品的分销协议。

  但是无风不起浪。银行的债务追索、证交所的公开谴责、上下游合作伙伴的信心缺失,让和光在2004下半财年(和光现代商务股份有限公司财政年度始于4月1日,止于下一年3月31日)处于其上市之后最为窘迫的时刻。

  和光如何走到了这一步?曾经仅排在神州数码、英迈之后的国内第三大IT分销商,如今恐怕要落到10名开外。曾经强悍的和光已经走远了,远去的背影让人无法释怀。难道仅仅是像此前一些媒体披露的那样,因为资金被挪用?在过去的几年中,康和联合品牌电脑的推出、聘请安达信进行管理咨询的大手笔、借壳上市的资本运作举措,这些曾代表光荣与梦想的足迹,对和光来说到底是通往成功的驿站还是为危机埋下的伏笔?无论如何,和光的足迹是耐人寻味的。

  “狼文化”萌生
  “IBM开会,就像和光在开会。”这是和光现代商务股份有限公司董事长吴力说过的话。和光曾经是IBM的最大分销伙伴,直到今天IBM开分销商会,参会的很多人都是原和光的老面孔。和光人是“狼”,这从离开和光的人可以看出,他们大部分在其他企业里能独当一面,是主要产品线的操盘手——这道风景线在其他分销商离职人的身上往往是不容易看到的。

  “狼性文化”在和光发展的早期就已经显现出来。可以说1998年之前和光处于狼文化时代的早期。用和光人自己的话说——那段时间和光人是狼,并且是“疯狼”。

  1994年5月,吴力在一次IBM招待酒会上结识了当时的IBM大中国区总经理谢克人。吴力牢牢抓住了IBM PC急切地要向中国市场渗透的契机,几个月后,和光成为IBM在中国13个总代理中最小的一个。当时的和光没有多少行业经验,也不知道做起来以后资金怎么办。大家只清楚一点:这个机会绝不能错过。

  在1991年创办和光公司之前,吴力曾是吉林铁路局电子所助理工程师、电子所所长、沈阳铁路局电子计算所所长。和光分销IBM产品,第一桶金就是从铁路系统掘到的。但和光做行业用户还在其次,其大部分营业额来自分销业务。

  开始与IBM的合作,和光要把生意做到全国,在各省开办事处和分公司。和光人当时就是对着全国地图,把地盘分了——确定谁去做东北,谁去做西南,然后每人带着货和1万元的信用卡,奔赴十几个区域的中心城市。那时的情况是,货卖掉,分公司就活了,卖不出去就死掉。后来,这批分公司不仅绝大部分活了下来,并且在各地发展壮大,建立起和光全国分销网络,成为其此后安身立命的基础。

  数字最能说明问题。1994年之前,和光的营业额只有1000多万元;1995年,和光的营业额达到2亿元,成为IBM 13个全国总代理中的第一名;1996年,和光的营业额达到6亿元。1997年和光对外的说法是增长速度是200%。

  和光当时的成功与和光人的敬业和努力密切相关。那个时候,和光的“狼”善于单兵作战。和光就是靠着这股拼劲,完成了最初的资本积累。

  安达信咨询与“康和”之痛
  关于和光购买安达信咨询及推出康柏-和光联合品牌PC的报道数年前就已经有很多,而今我们希望能够透过和光多年来的发展轨迹重新评价这两大事件对和光产生的深远影响。
  对于和光商务购买安达信(现为埃森哲)公司管理咨询的事件,外界通常以正面评价为主,措辞最严厉的也算得上是中性评价——不成不败。但依照管理咨询及ERP项目实施的“惯例”,实际效果往往不及对外公开的效果。在和光内部也有不少人对1997年那次出资1000万元购买的3年管理咨询持否定态度,一种观点甚至认为——这个项目失败了。在安达信帮助下实施的ERP系统,和光又花费了2000万元,而效果同样不尽如人意。

  与签约时的热闹一时相比,1999年项目结束时,和光与安达信均保持了沉默,直至项目结束接近两年的时候,和光打出BSP(Business Service Platform)的新牌,需要借咨询名义提升BSP的身价,才把这个案例重新拿出来。即使那个时候,吴力也只向外界表示,对财务、流程、物流、预算四个子项目比较满意,人力资源和策略咨询是“没领没袖”的衣服,比较空洞,并且当初号称的1000万元咨询费用,最终也没有付全款。

  今天看来,和光在分销领域的优势与劣势都留下了咨询和ERP项目的影子。和光最大的优点,同时也是缺点,就是其销售过程、内部流程比较繁琐——因为其运作缜密,风险控制能力不错,呆死账较少;而与此同时,过多的环节也会造成运作效率的低下,而效率对分销商同样至关重要。

  记者在采访中了解到:曾经有一家系统集成商要从和光借几台设备给客户试用,这家公司的老板亲自拿着介绍信、身份证、借物合同、再压一张支票在和光的财务那里,并找和光负责销售和商务的两位经理签字。只有这些手续办全、两位经理签字,才得以从库管那里把设备领出。这位老板说,如果是在别的分销商那里,手续就很简单了,但他同时承认,恰恰是和光商务管理上的缜密,既把和光自身的风险降到最低,同时也把合作伙伴的风险降到了最低。

  虽然今天的商务流程与当年相比改变了很多,但是咨询和ERP带给和光的缜密思维方式依然在发挥作用。今天,在和光工作多年的“老人”做出的预算通通常与财年底的实际情况相差无几,并且这些人非常重视各项指标和赢利模式,这些都源自当年的咨询所带来的思维方式改变。
  咨询和ERP带给企业的应当是效率的提升和成本的降低,虽然项目结束后与预期的效果之间有不小的落差,但是咨询和ERP还是给从民营企业起家的和光带来了管理上的积极变化。当然,3000万元和3年精力的投入是否划算,还是值得商榷的。曾在和光工作过的一位业界资深人士向记者透露,安达信项目还给和光带来了一些“副产品”,现任和光商务总经理毕春斌就是那时被“拉”过来的。当时,从安达信加入和光的不止毕春斌一人,而今留下的只有毕春斌一人。

  如果说管理咨询让和光搭上的是3000万元和3年的精力,那么“康和电脑”让和光搭进去的就更多。1998年,和光不顾IBM的反对,坚持与和IBM有竞争关系的Compaq签约合作,其中一个重要原因是希望借助Compaq丰富的PC制造经验,完成打造和光品牌电脑的战略举措,并凭借此合作项目,使和光顺利上市。但“康和电脑”项目最终功亏一篑,和光的损失以亿元计。

  就在和光着手打造自有品牌电脑之际,又错过了IBM笔记本电脑进入中国市场的时机,这为日后威达的迅速崛起埋下了伏笔。

  此外,“康和电脑”项目产生的资金窟窿一直影响到和光上市后的运作。甚至今天,资金问题依旧是和光发展历程中困扰最大的问题,“康和电脑”只是这种痛楚最初的源头。

  上市:福兮?祸兮?
  纵观和光2000年之前的每一个战略步骤,无不以上市为最终意图。2000年11月,和光如愿以偿,借壳北商技术上市成功,买壳花费现金8000万元。但上市真的是和光商务再次腾飞的跳板吗?

  上市之后的2001年财年初,和光做了一个目标销售额高达48亿元的计划。当年底,和光对外宣称完成销售任务是28亿元,而有内部人士向记者透露,实际销售额不到20亿元。之所以有这样大的落差,原因在于和光商务并没有从资本市场得到预期的资金回报。

  按照IT分销企业的惯例,要完成一定的销售额,至少需要有占销售额1/11的自有资金,同时需要大供应商提供账期支持。这样算来,和光要完成48亿元的销售额,至少要有约4.2亿元的资金;而即使按其最终实现28亿元的销售额计算,除以11可以得出当时和光自有资金实际只有2亿多元。48亿元的销售计划是基于公司可以获得来自资本市场资金支持的计划,但是2001年是证券市场的政策年,当年上市公司的增发配股基本停止了,和光从资本市场得到资金支持的希望破灭。由此,市场开发资金投入的严重不足,使得48亿元的销售计划成了泡影。
  经过“康和”之痛和买壳上市方面的资金消耗,和光在资金上并不充裕,上游供应商真正看到和光的资金问题是在2002~2003年,而此前他们看到更多的是和光的业务拓展能力。

  上市之前和上市之初为了报表好看,需要把营业额做大,和光因此把分销产品线拉得很长,这样就需要大量的资金。大型分销商的资金1年最多只能转6个周期,盘子越大周转速度越慢。按照2001年前后和光的产品线数量,不可能每条产品线资金的周转速度都非常快,因此在只有2~3亿元自有资金的情况下,资金链就很容易出现问题。上市让和光把泡沫吹到了最大,因此在上市之初就埋下了资金状况不健康的隐患。泡沫大了,资金不充裕,规模就要一点点收缩,这也是和光进行业务减裁和产品线调整的重要原因。

  被动抑或主动的战略收缩
  2002年,和光的一名大区经理为做一笔金额为800万元的合同专程赶回北京,这份合同是与IBM产品销售相关的。这名大区经理回忆说,如果这单做成了,他当年IBM产品线的销售任务就完成了。但是回到北京,当时的和光商务总经理王焰却对他说:“IBM的单,你还是悠着点吧。”

  和光与IBM的合作历时8年之久,和光藉此完成了最初的资本积累。然而在2002年,双方的合作划上了句号。
  合作终止的客观因素之一是铁路系统内部崛起的分销商华铁弘达,让和光失去了来自铁路系统的订单。但更为重要的是,IBM认为和光的资金运作有问题。

  而从和光的角度看,虽然IBM PC和笔记本的相关业务利润较低,并且周转速度不够快,但IBM给总代的账期通常比较长,总代理若能快速从下游商家收回账款,便可以利用相应的资金运作其他业务。仅从这个层面来看,和光停止与IBM PCD(个人电脑事业部)合作就是得不偿失的。同时,作为上市公司,结束了与IBM的业务合作,和光商务的财务报表上营业收入就会降低,报表必然不好看。不过,由于IBM认为和光资金运作的问题,2002年之后其与和光只在PC 服务器产品上还有一些合作。

  基于外部环境和自身条件的变化,和光从2002年开始已经不再像前些年那样,差不多半年就上一个新业务,然后“轰轰烈烈、大喊大杀”地做,而是更多地关注回报、关注利润了。让代理产品布局更合理、使营销效率和盈利水平更高,成为和光的新课题。

  和光先后充实了软件、网络、安全等利润较高的产品线。在产品线选择上,引进新产品的考虑之一是能实现既有渠道的复用,比如,在和光引进防病毒产品时,优先考虑的是能够附加在微软产品线上的那些产品。此时的和光已经结束了单兵作战的时代,开始进行理性回归。从“疯狼”变成了集体行动的“群狼”。

  虽然安达信也强调了预算和成本控制,但咨询和ERP项目结束之后很多细节并没有具体落实到位。2001年和光商务前副总经理兼财务总监陈华京进入和光,和光开始了费用控制。在此之前,和光费用控制管理较为粗放。在资金流动辄几千万元的状况下,员工不怎么在乎“小钱”。那次改革细微到报销发票的备书和管理人员每一笔费用的控制。从这个时候起,和光更强调计划的重要——过去和光产品经理的采购、付款等行为随机性较强,从那时起和光在每个月月初做采购平衡,财务人员根据营收、库存、物料的状况来决定是否采购。和光做事的风格从此发生了一些改变,但作为空降兵的陈华京和其制定的策略也并没有完全被和光接受,一年后陈华京离开了和光。

  微软、IBM停止供货再曝资金链问题
  继停止了与IBM PCD的业务合作之后,2004年底,在IBM之后成为和光最大上游合作伙伴的微软公司也停止了对和光供货,IBM PC 服务器部门也中止了与和光的合作。

  至于停止供货的原因,微软方面不愿多说,只说主要是付款问题,目前通过律师出面来解决问题。IBM的理由也是资金问题,并明确表示通过诉讼来解决。和光则表示这属于正常的产品线调整,“这两条产品线目前量不是很大,利润也不高,不如做利润更高、周转更快的产品”。

  资金链问题是这样浮出水面的:和光商务分别于2004年10月9日、17日、21日收到法院应诉通知书三份,因公司未按期归还借款、交付银行承兑汇票保证金被提起诉讼,涉及金额合计27391.58万元,占公司2003年末经审计净资产的85.43%。和光商务于11月23日正式就此发出公告。
 2004年12月31日下午4时,一家集成商要从和光下单,几名和光的销售人员和产品经理都不接手机。这家集成商的老板只好发短信,过一会儿,和光方面回短信说,财务刚被法院封了,销售也就必须推迟了。这个小小的插曲只持续了2个小时,据说此事与跟一家下游合作伙伴的财务纠纷有关。

  即使纠纷不断,和光也并没有像传闻中那样“上游不再供货,下游不再下单”。和光目前还是华为3Com最大的分销商,并且华为3Com的原则是现款现结,不提供账期,因此和光在华为3Com产品线上并没有出现资金运作的问题。

  据和光内部人士向记者透露,和光资金最困难的时候并不是现在,而是2004年初。当时是华为3Com的季度末,需要压比较多的货,因此资金相对紧张。和光处理那次资金紧张的办法是:按轻重缓急分步处理,一个时间点以前的单先都不要做,这个时间点过后再说,因为那个时间点之后能有资金用来运作。硬是把难关渡过去了。

  一位曾在和光工作的业界资深人士对和光的问题似乎看得并不那么消极。他向记者透露,和光的资金问题一年怎么也要碰到一两次,每次也都过去了。如果说和光是一家善变的公司,一则可以说其战略变化快,二则可以说其擅长应变。渡过了“康和”之痛和数次资金困扰的和光,应该也能够渡过这次资金和信用危机。

  目前,和光最主要的业务就是华为3Com。2004年(自然年),和光销售了4.5亿元华为3Com产品;从和光商务2004财年第三季度发布的财报看,2004年1~9月和光商务的营业收入为6亿元。与鼎盛时期的数字相对照,现在的和光无论如何都今非昔比了。

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