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解读三角关系(ERP)(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-06 00:00:00 0 删除 编辑
企业 咨询 软件商 三者之间的关系
企业管理信息化最典型的应用莫过ERP。关于ERP实施成功率的问题,许多人做过统计,有说成功率为零的、有说三成成功三成OK四成失败的。除了ERP的鼻祖Oliver Wright先生之外,就没有比较乐观的。有些企业因此对ERP望而却步。面对这些评论,我认为正确的解读应该是:实施ERP、搞企业管理变革创新是有风险的,正确认识和把握并有效规避这些风险很有必要。

许多同行早已分析出“人”的问题、一把手的重视与参与问题、变革管理问题、实施环境和基础条件问题等等原因导致了ERP实施失败。笔者认为,这些是导致ERP风险的重要原因,但绝不是导致ERP风险的罪魁祸首,主要的原因在于没有清晰地认识到软件公司、管理顾问和企业之间的互动关系。引用一个可能不太恰当的比喻,软件公司、管理顾问和企业之间的关系如同制药厂、医生和病人的关系(请允许笔者申明,把用户企业比作“病人”,并不一定是因为这个企业真的病了,有时候需要“保健”也是可能的)。这里我把三者之间的关系称为“三角关系”。中国企业ERP的成败,和整个社会对这“三角关系”的互动机理的理解程度密切相关。只有这种三角关系良性互动,才有提高ERP实施成功率的基本社会环境保障。

时下,可能是由于竞争压力过大,卖药的要自己当医生,好给病人多开自己品牌的药,或者买通医生,让医生成为特定品牌药品之代理。如今某些国内药厂自开医院,自设药店的不在少数。这样,开大方子、用大剂量、药不对症,病人得不到及时有效的救治,甚至死亡也就不足为奇。做企业管理信息化也是这样。软件公司自己为企业做实施,或者和管理顾问公司绑在一起,向企业推销软件产品,当然是不遗余力,项目搞得越大越好,软件卖得越多越好。这样,过度承诺,软件所提供的和企业所需要的相去甚远,企业一片怨言,或者有苦说不出,也就不足为奇了。

三角关系的非正常互动

在说三角关系之前,让我们先看一看直线关系:软件公司(制药厂)和企业(病人)的关系。软件公司的运作模式是怎样的?软件公司希望经济批量地生产出不同类型企业需要的管理软件,最好能够提供传统的产、供、销、人、财、物的管理功能,也能服务于市场、服务、资金、投资等等职能 ;最好能够不仅满足跨国公司和大型企业的需要,也能够方便地满足中小企业的需要;最好不仅能够满足制造业的需要,也能满足金融、零售、能源、公共事业、服务业的需求。为了使用一把钥匙开所有的锁,各行业的特征被软件公司弱化。当然,为了证明我的软件符合你的特定需求,分行业的产品包装是少不了的,这样就出来了某某软件某某行业解决方案。试想世界上有几家软件公司真正提供分行业的垂直解决方案?这种承诺又需要多少投资、多大规模的开发队伍、外加多少典型行业公司参与试验才能兑现?

通常,我们的企业又是怎么想和怎么做的呢?我们的企业已经发展到开始关注管理问题的时候,听说不少企业搞ERP能够提高管理水平,能够解决一些现实的管理问题,又听说是“一把手工程”,做不好失败风险很高。某某汇报“一把手”以后,“一把手”说,那就先成立一个启动委员会吧。于是该公司从各部门调集了代表成立了启动委员会,毕竟是一个计算机项目,公司原来搞电脑的那几位少不了参与。决策程序就套用传统的供应商选择程序,先打听一下主流ERP软件供应商,国产的、进口的全要包括进来,列出十家左右长名单。然后把这十家的人叫过来介绍情况,如同做一次深入的中国管理软件市场调研。笔者遇见过不少这样的委员会连续数月忙得不可开交。然后,列出短名单,组织“详细”的需求调研,通常是一天到一周左右,就类似的问题,所有相关的业务部门领导和人员被“盘问”数次。然后要参观样板客户、多方交流、参加有关专题会议等等。这样的过程一般会长达一年左右,最后不一定能做出正确的选择。笔者见过太多这样的客户,由于缺乏对ERP这一复杂、无形特殊商品的基本知识,对各种报刊观点、推销、噱头搞得无所适从,把世人皆知的失败案例当成成功案例膜拜,把中肯的意见当成不敢承诺和没有诚意,分不清纷繁复杂需求的主次和重要性,面对软件推销人员的过度承诺缺乏起码的鉴别能力。

好不容易到了项目实施阶段。软件公司在与客户的直线关系中,你买了我的软件(“药”),就得吃下去,虽然我的软件不那么符合你企业的实际需求(“不对症”)。我的软件不能真正支持集团运作模式,只能每个成员企业各买一套;我的软件不能支持你所希望的业务流程,只能要么按我的软件来,要么你自己想办法。说到底,在直线关系中,软件公司是游戏规则的制定者,也是游戏规则的实施者。企业被软件公司牵着鼻子走是很自然的。每每看到“被人骗仍为人点钱”的情况,禁不住为这些企业叹息,你并没有能力自己选择对症的药物,而偏偏自己去药店买药而不去医院看病,随意用药的风险也只能自己独立承担了。

我并不是鼓励病人都要去医院看病。其实如果是小感冒,为了提高效率,完全可以直接去药店买药,并不一定要请医生诊断。

很多聪明的软件公司已经认识到这一点,客户需要的是针对问题的解决方案,而不仅仅是软件产品。因此,软件公司和“管理顾问”捆绑在一起,形成欺骗性更大、隐蔽性更强的直线关系。目前业界主要有两种捆绑形式:一种形式是软件公司自设所谓“咨询服务部门”,号称可以向用户企业推荐最能满足其需求的产品;另一种形式是软件公司和管理顾问形成战略联盟,共同进退,以顾问的面貌出现在用户企业面前。这两种形式背后的一只手就是软件公司的产品。所以,用户企业必须练就识别这些“假顾问”的能力,方可保护自身利益,并选择真正独立的管理顾问,从他们那里得到中肯的意见。

现象的背后

由于三角关系的良性互动没有形成,市场上出现了许多怪现象。比如,软件公司向用户单位指定推荐管理顾问(这样的顾问独立吗?) ;顾问公司帮着软件公司推销软件,做软件公司的Pre-Sales,为软件公司做产品演示(这样的顾问独立吗?) ;软件公司的咨询服务成果总是往软件功能上靠 ;咨询公司代理软件产品等等。

中国管理创新服务市场机会很大,但一直难以形成成熟有序的市场,中国管理咨询业启蒙近十年后的今天,我们全国的市场容量比不上一个中等美国城市的市场容量,我们一家咨询公司的年营业额比不上欧洲一个比较大的订单。其根本原因在于三方面: 客户不成熟、软件商不成熟、顾问不成熟。

1.客户不成熟。集中表现在客户在采购软件和服务时,照搬采购硬件的办法。客户尚未真正认识到软件和咨询服务的价值,觉得硬件值钱,而软件可以盗版,咨询可以免费。到今天,还有许多企业先买硬件、后买软件、最后请顾问,而不是逆序。国内一著名企业老总把这种情况归结为“小农意识”作怪,我觉得不无道理。小农意识体现在只相信自己身边看得见、摸得着的东西,“他人养的猪就不是猪”,实在是话糙理不糙。2.软件商不成熟。软件商言过其实是常有的现象,纵论咨询服务的(不独立的)也大有人在,常常搞得客户不知所措。3.顾问不成熟。顾问不能做到真正独立,或者顾问经验不足,无法准确把握客户需求。一句话,顾问不够专业,就缺乏在客户面前的话语权和影响力。

如何良性互动?

那么如何使三角关系实现良性互动?独立管理顾问应该建立和多家主流软件公司的合作关系和实施能力,并达到适当的平衡,不能让人想起某某家咨询公司就是做某某软件的。软件公司应同管理顾问合作,将管理顾问作为其销售渠道之一(药可以走医院和药店)。

企业应该根据自身实际情况决定是否需要管理顾问的帮助。如果确认自己没有能力或时间去甄选软件公司,就应该先选择管理顾问,再由管理顾问选择软件公司。管理顾问必须切实理解用户企业的需求,站在用户企业的角度(而不是所代理软件公司的角度),为用户企业选择贴切的解决方案。如果管理顾问有能力的话,用户企业可以考虑使用管理顾问进行系统实施,保证软件功能按企业的实际需求得到应用。

用户企业应自己或请顾问选择合适的软件公司。软件公司应向用户企业提供软件的升级、维护等服务;用户企业应将新的系统需求反馈给软件公司,协助他们发展更加符合本行业特点的功能。

如此一来,软件公司、管理顾问与用户企业之间的三角关系必然朝着健康的方向发展,产业也因此而日趋成熟。但是,这必定需要一个过程。早在2000年,一位知名五大咨询公司亚太区主席就曾断言:在中国形成成熟的管理咨询市场需要30年左右的时间。但愿我们这一代咨询人能在退休前看到这一天。

(本文作者系毕博管理咨询公司高级经理)

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