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一家西北国企的ERP实施手记(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-06 00:00:00 0 删除 编辑
一家西北国企的ERP实施案例
1.背景

  2001年9月底,这家具有40年历史的企业进行国营企业改组成功,在东西部贸易洽谈上,双方携手合作,组建了一家重型汽车零部件制造公司。这是具有历史意义的事件,正是这样的合作摆脱了旧体制的种种束缚,从此一个崭新的企业就像插上了一双腾飞的翅膀,飞速发展,一发而不可收拾。

  2000年,完成销售收入(不含税)20455.39万元;出口创汇455.67万美元。更可喜的是,全厂胜利实现了扭亏增盈目标,由上年亏损1980万元到当年盈利600万元。

  2001年,实现销售收入(不含税)31650.62万元;实现出口创汇501.34万美元。

  2002年,实现销售收入(不含税)80156万元;出口创汇1028万美元。

  2003年,实现销售收入(不含税)11.71亿元;出口创汇1554万美元;分别比上年增长46%和51.1%。

  2004年,实现销售收入(不含税)25.05亿元,出口创汇3301万美元,产品单厂产量跃居世界第一,各项经营指标名列全国行业第一。

  2.项目选型

  2003年11月初,和美国一家企业全面合作,成立合资公司。为了提升企业的整体竞争力,快速地和国际企业接轨,2002年底便开始了ERP信息化准备工作,鉴于美国公司已经全面应用Oracle ERP系统,因此在项目软件选择方面毫无疑问的选择了Oracle ERP,版本是Oracle 11.5.9。咨询公司方面,经过详细地比较分析,选中了具有多年汽车行业咨询管理经验和多个国内企业项目成功经验的梯升公司。

  3.施前期准备

  3.1.项目准备:项目团队、计划、范围、例会制度、问题管理、风险管理、文档管理。

  项目启动之前,组建并确定了双方的项目团队成员,企业方由总经理一把手直接挂帅,顾问方由执行总监挂帅;同时确定了实施范围和实施计划,明确了严格执行两周滚动计划的方法(本周不动,下周计划按实际进行调整);建立了例会制度、明确了问题管理流程和方法;创建了风险管理制度和流程;建立项目文档目录。经过实践证明,这些项目管理工作是否做得好、做到位是项目能否取得成功的重要内容。

  3.2.项目启动:在完成了项目准备之后,召开了项目启动的誓师大会,确定了项目的定位:作为一个真正的管理项目来实施。这是企业、顾问方、软件公司三方达成的共识,应该说项目定位准确是项目最后取得成功的关键。

  3.3.入门培训:ERP理念培训、团队建设培训、项目沟通培训、ERP项目管理方法培训等。

  实践证明入门培训非常重要也非常受用户欢迎,特别是团队培训、沟通培训以及ERP项目管理方法的培训使参与培训的人员受益非浅。因为国内的教育和国内都企业都非常缺少这方面的专业培训,通过培训让大家明白了ERP能做什么,不能做什么,知道了团队合作的重要性,明白了沟通的方法和其重要性,了解了实施ERP的整个方法,等等这些对项目取得成功奠定了一个好基础。

  3.4.前期管理咨询

  在没有一个集成的管理应用系统的条件下,很多国内企业的业务管理模式、管理流程、以及相应的管理制度与系统实施的要求有很大距离。

  对于一个业务繁忙运行的企业,我们不主张为了上ERP系统而大动干戈进行大规模业务重组。这种类似于“休克疗法”的鲁莽做法是不现实和不可取的。

  但是如果无视现状,不对现有的业务活动进行必要的规范化和流程化的改进,就把ERP系统实施的项目做成了一个IT技术项目,难于与业务活动实现对接,因此ERP实施成功的可能性几乎没有。

  在总结大量国内企业实施ERP系统失败的教训基础上,梯升资讯针对国内企业的现状,总结出一套ERP项目实施前期管理咨询的方案和具体方法。

  ·确立实施成功的唯一标准:业务活动对系统的高度依赖性。在项目的前期就要通过培训来灌输和确立这个依赖性。很多项目的失败都表现在脱离这个依赖性去谈系统的先进性。追求这个依赖性必须是贯穿整个项目始终的指导思想,并成为所有参与项目的人员,特别是所有管理层人员的共识和对工作成果的衡量标准; ·在充分调研和沟通的基础上,对照标准业务模型,兼顾企业正常运行的现实要求,协助企业对现有业务流程和部门职能权限划分做必要的优化和调整;

  ·为了完成向在“数字化基础上进行管理”的历史转变,目前企业的基础数据体系需要做大量的建设性工作。梯升资讯将根据已有的行业经验,帮助企业完成这一任务,打下系统成功实施的坚实基础;

  ·发现和确认企业个别部门具体业务操作方面不适应系统实施要求的缺陷,并提供新的工作方法和培训方式。

  ·启动各部门为适应未来系统正常运行要求的相关人员行为规范、管理和考核制度的制定;

  项目启动之后,梯升公司并派遣了3名具有汽车行业经验的顾问,和用户一起梳理目前的业务流程,用了一个多月的时间整理出了ERP上线之前的业务流程现状,同时经过详细地调研,顾问发现并提出了许多基础管理的问题,和管理层进行了沟通与分析,明确了哪些问题需要在本次项目中必须解决,哪些可以上线之后优化。

  4.软件培训和流程设计

  软件功能培训是项目中非常重要的一环,在培训方法上,梯升公司有一套独特的做法,许多顾问公司的顾问只培训软件的功能,并不结合行业或者企业的实际业务讲解,这样的培训很难取得好的效果。梯升公司的培训侧重于实际业务,侧重于流程,只有将软件功能结合实际业务来讲解,才能让企业的业务骨干和领导真正理解和明白,才能引起他们的学习兴趣,认为这个软件的确是和他们企业的实际业务是相关的,也是可操作的,如果只将软件功能,不结合实际业务,会让培训者感觉ERP软件和他们的业务没有关系,也就更谈不上主动学习了。

  流程设计是ERP实施的重要步骤,我们实施的项目之所以成功,就是坚持了几点:

  正向位移:必须纠正企业管理不规范的流程,不符合ERP流程要求的地方,要尽可能地往ERP靠。

  决不轻言二次开发:由于国营企业有诸多的特点,在实施的过程中,难免产生各种系统与实际业务上不匹配的情况,用户方也对此提出了很多二次开发的要求。根据我们的实施经验,如果不能正确解决二次开发问题,本项目将会走向一条导致失败的危险的道路!因此,我方坚守了一条很重要的原则:所有影响到流程标准化的开发要求,坚决不予支持。我们这一原则得到了高层的支持。

  高层的观点非常明确:决不能按照“量体裁衣”的方式实施ERP项目,必须痛下决心按照“削足适履”的方式进行。“企业流程重组”就是按照软件设定的流程执行,达到软件的要求,也就是达到了集团公司标准流程的要求。我想,有效纠正客户的错误观点和方法,是顾问公司的价值所在。客户能不能充分利用咨询顾问的价值,是关系到系统实施质量以至于项目成败的关键。这点也正是为什么我们做的企业的ERP的实施成功的一个重要原因。随心所欲地改系统和无限制的“二次开发”,导致很多“国内企业最终得到的ERP系统已不是真正所需要的东西”。

  做BPI,而不是BPR:对于管理基础比较薄弱的国营企业来说,实施ERP期间我们不建议不做一些大的流程重组,因为要做这些工作需要双方付出很大的时间和成本,而且风险很高。因此在实施ERP过程中,不建议做一些伤筋动骨的重组,只需要做一些局部的业务流程的改善即可。

  5.系统定制和测试

  系统测试是一个极其重要的环节,就像我们的汽车产品出厂之前的全面检验一样。ERP系统上线之前必须做一次全面的测试,以发现和解决更多的问题,降低系统切换的风险。

  这个阶段通常叫CRP(Conference room pilot)测试,分为单元测试和整体测试,单元测试发现和解决单个模块的问题,通过整体测试来发现和解决各个模块连接的问题。在这里我要重点强调的是整体测试,这个测试必须要请全体项目组参加,而不仅仅是局限在几个关键用户范围内,CRP整体测试必须包括所有的高层领导、中层领导,因为这个测试也是对管理层的一次重要培训,一般在项目实施过程中,中高层没有太多的时间参与具体设计,因此有许多地方他们在CRP测试之前是不明白的。必须通过这样的形式和方法让中高层看到系统演示的结果,让他们看看用系统管理和手工管理的差异,亲身体会一下整个系统连环运作的过程。

  我们很多项目之所以成功,就是总经理亲自带队全程参加整体CRP测试,整整在会议室坐了一个半天。我们说ERP工程是“一把手工程”,如果说一把手的确做到全程参加整体CRP的话,从这一点看那一把手工程就是落到了实处。当然我们的CRP测试必须是用企业真实的数据、真实的流程,得出真实的结果,而不是瞎编几个数据,走个形式。CRP测试的理念必须是以业务流程为主线来测试,测试流程和数据,而不是仅仅测试系统有没有问题。

  6.数据转换和用户培训

  数据转换和用户培训是系统上线切换之前最后的任务,这个任务是非常重要和艰难的,应该说,系统切换是否成功,数据转换工作和最终用户培训工作是关键。数据转换包括两个方面:静态数据和动态数据,上线之前必须全面检查物料、BOM、工艺路线等静态数据,把静态数据的风险降到最低。另外一个就是库存初始化数据,即大盘点。实施外资企业的项目顾问公司对盘点工作是不会参与的,因为外资企业有一套很完整的大盘点方法可以保证系统上线之前的库存初始数据的准确性。但是实施国营企业的项目就不一样了,根据我们的经验,中国绝大部分国营企业没有完善的大盘点方法,无法保证盘点数据的准确率,这就要求咨询公司必须帮助这些企业做好系统上线之前的大盘点工作,必须去亲自领导和安排盘点工作,否则由于库存初始化数据的问题将使上线切换的风险将大大增加。在中国许多顾问公司不做这些工作,也做不了这些工作,因为很多顾问自己都不懂盘点,公司在实施方法上不允许做这些工作,因为这是额外的事情,如果客户不另外付费,一般顾问公司是不做的。

  但是如果这样做的结果就会使系统切换后,库存数据不准,MRP计划跑出的结果将无任何指导意义,那么系统上线之后就会无人相信,很快也就被抛弃了,最终项目只有失败。

  我们的项目之所以成功,在盘点这个环节上我们做了大量的工作,提供了一整套大盘点的方法并且派专职的顾问领导和安排大盘点,最后盘点非常成功,准确率为98%,应该说这个工作为系统切换打下了良好的基础。

  另外最终用户培训的好坏是考验系统上线之后动态数据是否能及时、准确、规范的被输入,在国营企业最终用户的素质不高,这就要求培训工作更要扎实和深入,同时必须经过严格的考试通过才可以上岗操作,否则一旦操作失误将有可能造成极大的后果。我们项目之所以成功就是狠抓了这个环节,由顾问来监考,逐一通过,保证了系统上线之后每个点的数据能及时、准确和规范地输入。

  7.系统上线和高危险期护理

  根据梯升资讯实施国内企业ERP项目的经验,系统上线集成后会集中暴露企业管理流程执行和管理行为不到位而造成的大量财务帐务误差。这是系统实施过程中的一个高危险区,同时也是利用系统的监督功能,逼使企业各个部门及时修正管理流程和工作纪律执行方面的偏差,养成严格按业务流程规范做事的行为素养的最佳机会。

  以往很多国内ERP项目之所以失败,很多是败在这一关键环节。对于跨国公司的独资或合资企业来说,由于他们拥有比较规范成型的管理模式、管理流程和相应的执行制度,这一时期失败的风险相对较低。但大多数国内企业原有管理体系相对薄弱,很多企业是借助ERP项目的实施来改造和大幅提升管理体系,因此在这一阶段暴露出的管理问题集中、量大,而相应的追踪分析和及时修正问题的经验相对不足。如果按照传统的实施方法,顾问公司只提供简单的上线后支持,很容易导致在此阶段系统运行困难,各方阻力增大,业务活动无法正常进行,最终使项目夭折。

  针对国内企业这一现状和大批项目失败的教训,梯升资讯的实施方法把这一阶段定义为“系统上线后高危期”,由有系统和业务管理两方面经验的顾问人员提供“系统上线后高危期护理”,从而降低项目失败的风险。同时使企业利用这一难得的机会,把企业的管理体系推上一个大的台阶。

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