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ERP喷发先迈实施难关(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-05 00:00:00 0 删除 编辑
ERP喷发先迈实施难关
如果说ERP期待2005年后能够喷发,那么ERP实施难的关卡将是不可回避的。多年来,超过一半的ERP失败率让用户在热衷ERP时,却又裹足不前。这一内因直接造成了ERP市场外热内冷、叫好不叫座的尴尬局面。

用户的困惑

  提起ERP,最令用户为难的是,看不清ERP的应用价值。对企业决策者来说,ERP投资不是一笔小的投入,但是投资的回报却难以量化和看清,更别说一些实施不好的ERP所产生的负面效应。

  从道理上说,ERP的真正价值在于它解决了企业内各种信息流的畅通和高效利用。决策者需要掌控企业经营管理的重要信息,职能部门间需要掌握上下游的信息,各种角色通过信息的把握才能够作出决策,从而提高业务链的整体运作效率,降低运作成本。例如,对于企业经营决策者来说,ERP的价值在于掌握各个部门的经营和管理信息,预测、监控和指导各个部门的经营和管理,有效进行企业的战略决策。对于企业中层管理者来说,ERP的价值在于掌握部门内业务运作信息,预测、监控和指导部门工作;了解相关业务部门的业务信息,实现业务协同。对于企业业务人员来说,ERP价值在于及时、快捷地记录、整理和获取业务信息,保证业务协同,实现业务运作的高效。

  所以从应用角度看,衡量ERP实施成功与失败的标准就在于ERP这一价值能否得到保障。以往许多ERP实施失败的案例,都是表现为ERP应用模块独立运行。其实ERP本来就是用来解决“信息孤岛”和“信息不对称”症结的,如果一个ERP上线,反而形成新的孤岛,这种案例确实是不成功的。

  用户的困惑还来自另一方面,就是期望与结果的反差。一些企业领导往往忽视了实施ERP的困难与风险,有些人甚至认为,企业上了ERP系统之后,便什么问题都能解决。 结果是企业对实施ERP的困难估计不足,也没有为此而做充分的准备工作。这样的企业实施ERP系统往往不会成功,或者ERP系统实施后没有达到他们的期望目标。事后,这些企业自然会对ERP大失所望,从而影响ERP在企业中的进一步推广和应用。

  要打破用户的这些困惑,其实就是一个ERP实施全面成功的问题。包括在前期选型规划,中期的系统建设,后期的维护服务等多个层面做周密全面的项目控制。在实施过程中,其各个环节所必然会出现的种种“意外”情况,无疑是对软件商、服务商和用户协调配合的共同挑战。

  务实还是务虚

  ERP厂商的口水战是中国软件界的一道独特的“风景”。比如不久前的“概念”之争,其结果不是搅浑了同行,就是玄乎得让用户头脑发热,轰轰烈烈上ERP,而引发的低迷实施成功率,则令ERP在中国的应用陷入一种尴尬的境地,企业开始质疑ERP的可行性和潜在的价值。

  目前,国内的ERP软件产品种类繁多,但我们也看到鱼目混珠者不少。ERP软件商本身根本没有能够生产ERP大型软件产品的实力,却想分ERP市场的一杯羹。他们的招数是仅凭着漂亮的DEMO,铺天盖地的宣传希望将自己包装成实力雄厚的专业厂商。在管理软件虚假繁荣的背后,同时也反映了软件厂商的急功近利。

  而有些软件生产商似乎更倾向于一种布道式的理念化的宣传,孰不知客户真正需要的是能够解决实际业务问题的产品。正因为此,很多大型的企业更喜欢基于现成的软件进行自主开发或者选择二次开发,这与国外先进ERP市场的开放成熟形成了鲜明对比。

  近几年,国内ERP产品在不断取得突破,但业内认为现在其不足之处也比较明显。首先是功能过于复杂却又分散,难以应用。现在很多的ERP软件根本上就是大杂烩,只是财务软件、管理软件、销售管理软件、人力资源管理软件的简单的组合,根本没有把ERP的核心思想、企业实际的运作流程、客户的实际需求等等进行融合。由于各个模块之间相互的兼容与衔接,给ERP软件的实施带来不小的障碍,其应用的效果也可想而知。其次,国内一些ERP产品缺乏与供应链上下游企业真正的融合。根据Gartner所提出的ERP概念,应该通过IT实现两个集成为核心:内部集成,即产品研发、核心业务和数据采集的集成;外部集成,即企业与供需链上所有合作伙伴的集成。然而目前的产品的实际应用阶段仅仅停留在内部资源的整合上,也许这也是理论与实际应用的差距。

  虽然现在都提“客户主导”或“服务主导”,但这主要是指市场营销之道。产品始终是ERP成功实施的基石。中国ERP厂商应当努力追求给企业一个技术先进、功能齐全、成熟稳定的产品,这一目标的检验不是宣传的曝光率,而是用户的真正实施成功率,是依赖用户的口碑才能铸就的。

  服务是ERP实施关键

  软件的服务是一个老话题,可它却是目前ERP实施中最突出的难题。ERP的实施过程,事实上也是企业抛弃落后管理模式,革除积弊、实践新的管理模式的过程。这一过程与ERP服务紧密相联。

  曾几何时,服务作为管理软件的擦灰布,仅仅只是一种营销手段。现在,服务已不仅仅是厂商参与国内国际竞争的一个重要手段,更是管理软件企业得以安身立命的根本。管理软件的服务包括前期与企业的沟通、项目实施过程中与企业的磨合、使用过程中对企业的督导以及后期的维护支持等。专家预测,在未来三年之内,在ERP项目中服务部分的比例将占到50%以上。对ERP厂商来说,服务的重要性甚至胜过了软件的技术性,谁在服务上占有压倒性的优势,就决定了谁将拥有ERP市场的明天。

  在ERP实施难的背后,有一个容易被人忽视的事实:在这些失败的ERP实施过程中,咨询公司的咨询和顾问服务几乎没起到什么重要的作用。事实上,从选型到前期准备,再到系统建设,专业服务可以为ERP成功实施提供全程的呵护,也正是由于专业服务公司的手把手教学,才使得企业丢掉原有的落后管理方式,再造新的业务流程。

  ERP实施中的服务主要包括了战略层面的管理咨询、企业运营层面的咨询和IT应用产品层面的技术服务。战略咨询层面是指为企业提供管理、决策、市场、预测等领域的咨询服务,在战略咨询方面需要咨询公司有着多年的历史和经验,深厚的行业背景和知识积累,如著名的麦肯锡咨询公司等。企业运营层面的咨询主要是由国际的普华永道、德勤和国内的汉普、高维信诚以及从IT企业发展而来的IBM、HP等供应商组成,为企业规范业务流程和搭建IT化系统平台提供服务。然后才是最基本的产品层面的技术服务,这部分服务主要是由ERP软件供应商来提供。当然,现在许多软件供应商也在调整自己的服务体系,力求提供涵盖多各层面的专业服务。

  对于企业来说,从最初接触ERP开始时,也许就得树立起寻求服务的意识,而不一定会首先要想到ERP厂商或硬件供应商。通常来说,专业化的服务商越早参与,ERP成功实施的可能性会越高。

ERP成功实施四要诀

  这里借用一个企业实施ERP成功的体会,把他们实施成功的心得介绍给读者。ERP成功实施的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化,这个用户把实施成功的经验归纳为4条。

  首先,自上而下启动ERP,但实施中要注意自下而上形成全企业参加的局面。ERP不是终点,是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时,就必将面临着变革,这些变革包括:业务流程、人员配置、产品配置的合理化,那么领导这场变革的只能是企业“一把手”。而在具体实施中,ERP实施涉及企业方方面面,必须要取得所涉人员的理解和支持方可顺利进行,同时这又是ERP以后运行见效的良好基础。

  其次,做好战略规划,明确实施目标。实施ERP是一项深刻的管理革命,是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,因此需要进行战略规划,做好立项分析,包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计,明确实施目标。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析,提出企业信息化建设的需求与期望,制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。

  第三,选好自己的软件供应商伙伴。ERP软件商不仅是企业的产品供应商,更是企业的服务提供商,所以企业应该从多个角度考察软件商,包括产品和服务经验等。产品方面,ERP软件要适合于企业的流程,吻合度要高,这样才能减少二次开发量,保障实施周期,顺利进行BPR;服务方面,供应商最好有同行业客户的服务经验,要有成功实施ERP的案例,这样才会降低实施风险,并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力等。

  第四,找到适合你的高参。要想成功实施ERP,必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术,同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍。他们就像企业的高参一样,替你全盘把控监督整个实施计划。在整个实施项目组中,这些高参就如处在金字塔顶端,全局地审视项目的进程。高参中的应用顾问与企业具体业务人员和技术人员紧密合作;管理顾问与企业中层领导配合;咨询顾问与企业的高层领导进行沟通,如此使整个项目内部承上启下相互协作,每个环节都保证畅通。

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