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解读黑石化ERP之道(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-05 00:00:00 0 删除 编辑

很幸运:一位思路特别清晰的项目负责人和一支“拼命三郎式”的实施团队

很担心:“剃头挑子”能否让两头保持永久的热度?


ERP与以往的管理信息系统不同的是,它是一套汇聚企业信息流、物流、资金流为一体的跨部门的企业集成系统。作为解决目前企业“孤岛”式的信息化问题的IT系统,关于ERP项目成败的讨论一直是信息化领域的热点,成功的例如联想、海尔等企业被标榜为样板工程而大张旗鼓的宣传,失败的例如三露、哈药等企业的曲折经历也引起了业界的深刻反思和置疑。对于关心ERP的企业届人士来说,仅仅从理论方面探讨似乎显得有些空洞和抽象,实际案例的研究可以更好地解读其中的奥秘。最近笔者在天极网上读到一个ERP案例,曰《黑龙江石化“土招”制胜ERP》,说的是黑龙江石化实施ERP项目的成功经验,值得借鉴。

对于这个案例,我有两个感觉,一是黑石化ERP项目成功的很幸运;二是对他们今后系统能否顺畅的运行很担心。

很幸运:一位思路特别清晰的项目负责人和一支“拼命三郎式”的实施团队

国内大多数企业都设立信息中心或计算机中心诸如此类的IT部门,信息化建设的任务也往往由这个部门承担。但是一个突出的问题是,计算机专业人员虽然精通技术,但是对企业管理和业务流程却是不甚了解,导致了技术与业务的脱节,因此由IT部门主导的信息化项目往往难以取得其它业务部门的信任和支持。业务部门对试图用计算机程序来改造他们的工作方式显然感到了不适应,甚至是厌烦。业务部门的想法是,该做什么,不该做什么,还用你指手画脚吗?当然其中还有一个关键原因是,计算机化的管理可以使管理流程中的不规范的行为规范化和透明化,势必要“侵犯”业务部门的“领地”,引发利益冲突。现实情况中,计算机人员遭到业务人员的冷遇已不是什么新鲜事了。有人开玩笑说IT部门是“挨踢”部门,虽为戏言,却是实话。因此,由IT部门主导的信息化项目往往前景并不乐观。黑石化和其它企业一样,信息化的建设任务也是由主管技术的副总工程师和他麾下的计算机中心负责的,但是十分幸运的是,黑石化的ERP项目遇到了一位思路特别清晰的项目负责人,并且他手下有一支很好的实施团队。“当时我感到了非常大的压力,ERP项目成功固然对黑石化的发展非常有利,但一旦失败,会给企业带来的损失将有多大,我心里很清楚”。“我在黑石化工作将近20年,对于黑石化的了解要比软件公司多很多,软件公司是和你在谈理论化的东西,还是在扎扎实实地谈问题,我心里最清楚。”正是因为项目负责人对企业自身问题的十分了解,才使得黑石化的ERP从起步之初,选择了一条正确的道路。
黑石化在上ERP项目之前,经过了长时间的考察调研和软件选型工作。未飞先丰翼,磨刀不误工,前期工作是非常关键的一步。反观一些失败的案例,正是因为没有做好前期准备工作,许多问题还没有认识清楚就冒然实施,等到项目进展中途才发现许多问题凸现出来,陷入进退两难的地步,不可避免地走了很大的弯路。难怪有人评论国内有些企业搞信息化,“认识不到位,搞也是瞎搞”。黑石化的第一步,他们“没有仓促地去看ERP方案提供商所提供的方案,也没有被人牵着去看‘成功案例’,而是亲自去各地寻找同类企业,查看这些企业ERP项目实施的真实情况”。经过对同行业细致的考察,结合自身企业的实际情况的分析,提出了切合实际的设计方案。第二步,他们在选取ERP解决方案时,“不认为选择国外的ERP产品就一定是好事,关键是要和我们黑石化的需求能够贴近,和我们企业的实际情况贴近”。 “关键是软件公司是否有一批经验丰富的咨询专家、IT人员能够对行业企业了解多少”。因此通过考察对比,最后选择了国内一家ERP软件厂商。第三步,用极大的耐心和毅力去和业务部门打交道,积极取得业务部门的认可和支持。ERP是否成功,最终的标准是要业务部门能够用起来,能够让过去传统的管理模式迁移到计算机系统平台上来,否则只能是个摆设而已。事实上,黑石化的ERP实施并非一帆风顺,“由于纯粹属于技术部门,信息中心不具有任何行政权力,所以在面临问题时总难以解决。当公司中的各个部门明白ERP的实施将涉及到利益调整后,来自各方面的反对与怠工,就成为信息中心工作开展的最大矛盾”。“我们耐心地去和各个部门商讨相关的问题,但到了各个部门后,最多的亲身体会就是挨训。有人说‘你们是怎么搞的,到底能不能干,如果不能干干脆就不要上了’。到后来,我们只能够含着眼泪去求人”。与其它业务部门相比,作为权力与利益集中体现的采购部门,在施实ERP的过程中遇到的阻力就更大了,“原来采购员采购了多少,谁也不太清楚,单子只有个别的一两个人知道,把买来的产品放到库里,采购员自行交票,和财务进行交割,就算结束了,很多账单分得不是那么明确。ERP建立了新流程之后,采购员会感觉到‘不方便’了,因为需要把账单输入到计算机里,领导可以随时查看,产品名称、数量都一目了然”。“这样,就有人开始抵制信息中心的工作,故意将数据输错,甚至有时候故意将个别主要的参数输错,或者干脆采取“手工”方式,票据根本就不输入到计算机中去”。这些不单单是黑石化特有的现象,相信不少企业在实施信息化项目时都会不同程度的遇到。

很担心:“剃头挑子”能否让两头保持永久的热度?
作为IT部门主导的ERP项目,黑石化IT部门的“剃头挑子”的热度终于从这一头传递到了业务部门的那一头,但是令我担心的是,IT部门的“剃头挑子”能否让两头保持永久的热度?仅靠IT部门的极力推动,缺乏制度的有效约束和激励,这套系统今后是否能够顺畅地运行下去?可以预见,黑石化ERP的项目负责人及其团队在今后的工作中还将遇到比实施过程中更大的艰辛和麻烦。ERP项目实施结束并不意味着这场马拉松长跑冲过了终点线,正如项目负责人所言,“黑石化成功地为自己的ERP画上了‘半圆’”。如何让业务部门抛弃旧有的观念和手工操作流程,关键在于企业要建立一整套强有力的制度去保障。有人说,ERP是一场理念与管理方式的革命,实质上是在企业内部进行管理的变革。如果没有制度上的保障,单单靠IT部门的死拉硬拽和“哄、骗、压”,热度能够维持多久还要打上问号。信息化靠人,更靠制度。企业必须制定与之相适应的制度和建立有效的运行机制,才能保证ERP的“长治久安”。

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