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钢铁企业信息化两大特点:效益量化 不谈ERP(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-05 00:00:00 0 删除 编辑
傻子都能赚钱的行业,吹啥啊
不仅强调效益驱动,而且要求效益量化

  能不能在项目的可行性研究、规划、实施过程中提出效益指标并在项目验收时检查这个指标,这在其他行业还有争论,而钢铁行业则已经普遍接受。说起企业信息化的效益问题,漆永新教授感到非常自豪。

  这几年,钢铁行业信息化的显著特点是:不仅起点高、投资力度大,而且敢于提出效益驱动、敢于突出效益量化,并取得了骄人的业绩。具体体现在如下几个方面:

  直接效益显著

  一般来说,一个企业仅初次盘库产生的效益就可以达到1000万~1亿元,此后因库存优化而产生的效益则更加可观。已经实施信息化的17家钢铁企业中,每年产生的效益基本在1000万到5000万之间,平均3~5年就可收回信息化的投入。武钢信息化的投资较大,达2个亿,年效益也更为显著,接近6000万元。

  交货期缩短

  宝钢交货期缩短了46天,武钢缩短了半个月。过去,板材等复杂产品的交货期都是论月计算,甚至要几个月,现在则能按周计算。这样一来,企业资金流动加快,效益非常明显。很笼统地说降低生产成本、加快资金周转,在我们看来是远远不够的,因为如果没有实现产销一体化,就不可能达到。钢铁企业的生产计划安排是非常复杂的,靠人工可能需要2周,现在顶多3天就行了。过去,靠人工安排,遇到工期紧张,经常会采取一些简单的、策略化的措施,工时和资金的浪费几乎不可避免。通过信息系统来做,不仅时间大大缩短,还可以实现各个环节的优化。

  组织机构优化

  信息化是管理的一部分。管理的因素、人的因素、信息技术的因素都会影响到信息化项目的效益,这是毫无疑议的。但这些问题并不能成为信息化项目效益不能量化的理由。要保证信息化的效益,就要有组织的保证。该改革的改革,该优化的优化,该调整的调整,否则就没有效益。买几台计算机、开发一套软件、建起一个网络就能拿到效益,这种想法是不切实际的。企业信息化必须同时进行组织机构调整、业务流程优化,我们钢铁行业称之为岗位角色转换。以前,很多二级厂子的领导,成天忙着签字、报销、批条子。信息化之后,他的主要任务就是指挥生产,他现在的角色是一个执行者,是整个大系统的执行者。相当一部分财务人员的主要工作也不再琐碎的账单处理,他们的主要精力已经转移到研究企业的获利水平、获利能力、市场占有情况等方面。这些都是信息化效益的具体体现。

 保障企业安全

  钢铁企业的规模一般比较大,信息化之前,每个企业至少设有两级财务,甚至三级。财务分散带来的问题非常多,比如,假数据、假帐等等,因此导致企业资金失控、财务失控的例子屡见不鲜。某个领导在位时,企业赢利,他离开以后全面亏损,这种情况,国家也很头疼。不夸张地说,有些企业的领导自己也不能确切地知道自己公司的帐是真是假,且不说他自己想不想作假。这是个非常严重的问题,因为它直接关系到企业的安全。有些钢铁企业之所以要搞信息化,实现企业安全就是一个很重要的推动因素。比如,新兴铸管,他们上马信息化项目的初衷之一,就是要防止腐败,实现流程透明化、数据固化,杜绝数据、账目作假。

  直面国际竞争

  企业财务、资金运作的透明化,不仅便于向政府、出资人、股东、国家资产管理部门清楚地说明企业的经营业绩,而且也是我国钢铁企业应对国际竞争的有力武器。中国是钢铁大国,钢铁产量世界第一,钢铁消费也是世界第一。中国已经加入WTO,中国的钢铁企业必须直面国际竞争。以前,国际上针对中国产品的倾销及反倾销诉讼,我们也向仲裁机构提供相关的报表和数据,但仲裁机构根本不看,他们宁愿随便参考一个第三国的数据给我们定案。现在就不一样了,我们的信息系统是最有发言权的,通过信息化,财务与生产过程连成一体,生产制造过程中发生的成本,业务、办公、差旅等数据不落地,保证了数据的真实性,回溯起来非常容易。从我们的信息系统中提取的数据就是认定倾销如否的铁证。这个概念已经得到我国钢铁企业的普遍认可。在这方面,给企业带来的效益论亿计算是一点不为过的。

  ERP概念没问题,但钢铁行业不谈ERP

  漆永新教授从上个世纪的生产控制自动化、财务电算化,一直讲到新世纪开始的以产销一体化为核心的新一轮信息化,从生产过程控制、企业资源管理,讲到管控衔接及决策支持,可谓如数家珍。联想到ERP在各个行业的广泛应用,记者发现,漆教授在采访过程中几乎从不提ERP这个词,这是否也可以算是钢铁行业信息化的又一个特点呢?漆教授的回答是这样的。

  不提ERP,并不等于排斥ERP

  ERP的原理与我们钢铁行业所说的产销一体、企业资源管理是相通的。ERP概念没问题,ERP的核心是促使企业合理使用自己的所有资源,这是绝对没错的。问题是,ERP概念与市面上的ERP产品完全是两码事。不要小看这一句话的差别,这一句花的差距如果体现为企业信息化的投资或信息化的效益可能都是几千万元的差距。

 市面上的ERP产品与钢铁企业信息化的实际需要还有一定的距离

  适用于非流程制造企业的ERP未必适用于流程制造企业,适用于其他流程制造企业的ERP未必适用于钢铁企业。对钢铁行业信息化的关键要素,我们用12个字进行了概括,即:产销一体、管控衔接、三流同步。其中管控衔接这一块,国内一直没有同类产品,国外的产品配套群过去也没进入中国市场,从我们已经基本实现信息化的17家企业来看,这一块基本是靠他们自己想办法解决的。

  以薄板生产为例,轧辊是很重要的消耗品,新辊表面未经过磨合、参数也很难调到最佳状态,不能轧太薄的东西。磨合期过后,有相当长的稳定期,可以轧高精尖的东西。轧辊寿命快结束的时候,也轧不出好东西。企业需要根据轧辊的生命周期,合理安排要轧的产品类型。同时,企业还要考虑客户对产品数量、交货期,要考虑上游提供的坯子的质量等因素,这是一套非常复杂的算法。将这套算法通过计算机系统来实现就是制造执行系统。这套系统运行得好,企业能取得很好的效益,反之,不仅会散失很多市场机会,而且交货期、质量等都可能出现问题。这里包涵了调度、计划、流程优化等很多问题。此外,钢铁生产的浇铸、连铸、冷轧、热轧、涂渡等产线也都有合理安排的问题。

  再比如,在机械制造行业,一个螺丝如果不合格就等于废品。钢铁行业则不一样,4个C的钢,其C的含量可以允许在4的上下特定幅度内有所浮动,超过这个幅度,它就成为另一个品种,可以匹配另外用户的需求,同样是有价值的。钢铁企业的信息化必须将这些因素全部考虑进去,否则信息化就不可能取得成功。

  17家成功实现信息化的钢铁企业,没一家是完全靠购买ERP来实现的

  总结17家钢铁企业信息化的成功经验,我们可以清晰地看到,这些企业的信息化道路大致分为两条:

  第一条路是买好基础软件后,全部自己开发。比如宝钢、武钢、益昌薄板、上钢一厂等都是如此。

  第二条路是买社会上的软件,自己做适应性开发。软件中没有的、不适合钢铁企业的、或不合本企业要求的自己开发。涟源、邢台、通化、湘潭等钢铁厂都买了不同厂家的ERP软件,产销一体(包括制造执行这一块)是自己做的;首钢是买套装软件自己作适度开发;鞍钢请国外专家作咨询,然后自己开发。在已经取得成功的企业中,完全靠购买ERP,不做适应性开发的现在还没有一家。

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