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实施经验谈:ERP成败在“开局”(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-05 00:00:00 0 删除 编辑

要抓两头—对老板,“聊天就是工作,通过聊天步步铺垫,逐步灌输和改变其观念”;对于各业务部门的中层干部,跨过去,不指望他们能够出多大的力进行支持,只要他们不公开对立就可;重点的心思放在基层员工身上,消除他们害怕丢失工作的种种顾虑,帮他们学会使用计算机。

公司不大,要是大的话,累死丫的


实施ERP不应该以应用多少功能、多少模块为标准,而是要有一个好的“开局”,形成一个可以为信息化所用的“势”。不要指望一开始什么都改,而是要“激发人气”,让员工接受实施ERP的人,再逐步接受ERP。

  H公司是一家以生产灯具等照明产品为核心的民营企业,可以说是“典型的中小企业”。由于产品种类多样,又适逢近两年我国“基建热”,照明产品需求强烈,公司规模膨胀迅速。从1998年1000余人很快发展到2002年的1万多员工。业务增长也达到十几倍。2002年营业额达到20多亿元。


老板的意外收获


  公司老板看到自己的企业快速发展,欣喜之余是一些担忧,毕竟原来很容易掌握的公司运营情况,现在变得复杂起来。财务部有100多人,可查看某一天的财务情况,却需要半个月之后才能得到。在H公司,如果一个新人要去财务部门结账,被称为“1~2个月找不到门”。因为H公司的财务部门有十几个名称,出纳室、结算中心、会计室、工资结算办……

  不仅财务管理多头、多帐,与生产和销售“几张皮”,生产、销售、库存也是“不能看”、“不能查”,查也查不清。比如有的发货单压了半年还没有出货,原因是财务没有及时将客户货款已到的信息传递给发货部门。如此造成违约赔付不说,更有多项工程定单因此失去。

  好在市场局面较好,H公司不愁没有客户上门。但老板已经感到自己随时坐在火山口上。于是请了一家当地的管理顾问公司,每年付给相当的顾问费用,试图改善管理混乱的局面。其实,在管理顾问公司中,有一条不成文的办事原则—不卷入企业的人事矛盾中。而在H公司这样传统的民营企业中,帮派、亲缘关系代替行政管理制度是管理混乱的根本,所以管理顾问公司最终只成为了“形式”。然而让老板事后欣慰的是,付给顾问公司的钱没有全部打了水漂,他由此发现了一个日后改变公司局面的人,他就是目前已任公司副总裁的张坚定。

  单从名字,可以感受到这个“特殊的人”的某些特点。日后的实践证明,人如其名—做的事也向他的名字一样—坚韧不拔,直奔目标。H老板当时并非是看上了他的名字,而是发现这个管理顾问有些特别,经常会在车间、仓库等一线部门转悠或与工人交谈,而别的顾问多是坐在办公室里找中层干部开会。这样的细节给注重基础工作的老板留下很好的印象。当老板决定请顾问公司走人的时候,留下了张坚定。

  在读MBA的老板悄悄与这个小伙子透点底,管理顾问不行,他想尝试另外一条路—信息化管理。不曾想,这个想法正是张坚定心里在打的算盘。张坚定以前为了熟悉电脑曾经专门开了一个小电脑公司。后来,他开始痴迷起信息系统的应用起来,而能让H企业用上ERP,实现监督管理的职能,是他以员工身份在H公司上班第一天就埋下的最大的愿望。那是在2001年6月,一个生产和财务都相当混乱的民营企业,信息化管理之路就开始缓缓清晰起来。


ERP是人与管理的较量


  摆在张坚定面前的当然不是一个可捏可压的泥人,要实施ERP,他首先要“闯江湖”。 在H公司,很多懂技术、懂业务的人才因为不知“江湖水的深浅”,而“死得不明不白”。对于这样复杂的人事环境,张坚定这个“外来的和尚”倒无所畏惧,他不求职位,不求多高的薪水,只是想作一个“实验”,将ERP应用在H公司中。

  凭借作顾问时到处转悠打的底儿,张坚定摸出一个套路,就是“只有打破常规才有生存的希望”,按照公司的组织体系自上而下推行ERP,只有死路一条。要抓两头—对老板,“聊天就是工作,通过聊天步步铺垫,逐步灌输和改变其观念”;对于各业务部门的中层干部,跨过去,不指望他们能够出多大的力进行支持,只要他们不公开对立就可;重点的心思放在基层员工身上,消除他们害怕丢失工作的种种顾虑,帮他们学会使用计算机。为了快速推广ERP,针对不同的层次,张坚定暗地采用了不同的策略。

  在一些ERP厂商频繁接触H公司的当口,鼓动老板尽量让公司中高层管理人员参加产品演示会和培训会,给他们多一些认识。在2001年12月H公司选定了T公司的ERP之后,立即开始将自己培训的8个ERP小组专职人员“撒”下去,到各个业务部门展开培训。

  比如H公司有几个仓库,分散在8个地方,有的相距10多分钟的车程。所有仓库一共十几个管理员。经过事先调查,他们全部没有碰过计算机。因为不能耽误工作,给他们进行强化培训就要插空,甚至经常晚上培训。这些员工一方面担心自己丢了饭碗,一方面更不愿加班培训,认为应该做好计划慢慢培训。可原本仓库管理员就不多,要想工作和学习均在白天进行,不仅增加仓库管理人员还要增加ERP组的人手。增加员工要经过报告、审批等一系列程序,后面的工作干脆无期了。

  张坚定经过反复摸索仓库管理员们的心思,认为其关键是害怕ERP项目组将来替代他们工作。于是向他们保证,ERP项目组只是帮助学习计算机的小老师,并坚持培训是必须的,不能讲按步就班。同时尽量帮他们巧妙利用零碎时间快速操练。表面看起来,这些细节实在太琐碎,然而正是这些小小事件的成功积累,才将ERP的印记一点一滴地砸入H公司这个大磨盘上。

  当然,建立ERP的关键是要打好基础、实现数据的信息化管理。H公司曾经为了便于管理,在2001年初试图统一产品名称。然而最大的问题是,销售、生产、财务常常各有一套名称,统一的时候都各自强调自己的那一套最重要。为了统一编码,半年时间曾开了100多次会,也没有最后的方案。从ERP项目签订之后,在2002年1月,张坚定进行了各个部门的走访和了解,最后站出来宣布自己的决定—按照客户叫的名称编,没有商量。张坚定说,这一关虽然最后只用了一周的时间就通过了,但确是动用了他的全部解数,包括“连蒙带骗、假传圣旨”,“ERP是我们的目标,只要在朝着这个目标靠近,什么办法都要尝试。ERP不是技术的应用,而是人与管理的较量”。

  在2001年3月,产品编码完成、各基层部门的培训也逐步完成之后,系统进入数据导入阶段,然后开始多次试运行。这时各业务部门需要做两套帐,既做手工帐,也做电子帐。如果说张坚定在前面的几个月的时间里已经初步练就了“刀枪不入”的本事,这时就是对这种本事的再提高。比如他听得最多的就是“你是准备把公司搞散了算是吧?”尤其当系统运行出些小毛病的时候,如果厂商没有及时赶到,所有的不满也都会泼在他一人身上。对此,张坚定倒很平静,他说“ERP如同做人,不能步步追求完美,那就活不下去了”。


开局就是占势


  在2002年5月,H公司的ERP成功上线了。营销中心、技术开发中心、制造中心、品质部、供应部、财务部全部被ERP系统连接了起来。目前,老板看到的财务信息,再也不是半个月以后的“冷饭”了,打开电脑,实时查询。与H公司接触的两年时间中,张坚定从管理顾问、到H公司ERP项目组负责人,到兼H公司生产厂厂长,再到现在的公司副总裁,职位在逐步走高,而现在众多员工,包括当初众多向他泼冷水的人对他表示的尊重,不简单因为他的职位,而是他们信任他,把他当作哥们儿。这一切,因为ERP发生了作用。

  张坚定根据他的体会,想要告诉业界同行的是,对ERP要有信心。实施ERP不应该以应用多少功能、多少模块为标准,而是要有一个好的“开局”,形成一个可以为信息化所用的“势”。比如,不要指望一开始什么都改,改业务流程、改员工习惯,而是要“激发人气”,让员工接受实施ERP的人,再逐步接受ERP。企业的ERP应用分为四个阶段:初级阶段,系统运行起来;第一阶段,实现业务和生产的监督控制和查询;第二阶段,与企业员工的利益联系起来,实现绩效考核;第三阶段是分析决策。只要梳理好企业的“管理土壤”,ERP成长就不是问题。2003年H公司的任务是利用信息系统开展绩效考核,同时在分公司推行ERP。张坚定这时的心愿是—停下来休息几天。

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