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绝非万能的ERP(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-05 00:00:00 0 删除 编辑
绝非万能的ERP
ERP与电子商务

  在说明ERP究竟有些什么问题之前,我想先谈谈电子商务。因为电子商务实际上在中国应用得并不广泛,而在欧洲、北美甚至日本,它的应用都非常深入,所发挥的作用也是非常明显的。从本质上来讲,电子商务的范围大于ERP,但它并不是一个单独的产业,而是涉及了非常多的领域,其中就包括了ERP。

  当一个企业最终决定选择实施信息化系统的时候,必须弄清楚自己将来打算做些什么?如果没有想清楚这些,往往会感觉到实施ERP就好像进入了一个深渊。因为在现代商业社会中,市场动态和业务环境一直处于一个变化的状态;技术在变、用于决策的信息在变、企业内部和外部的协同在变,甚至企业生产也在变,这就决定了ERP产品也在不断变化。相应地,软件企业在变化,ERP的实施也在变化。由此我们必须明确,电子商务才是未来的发展趋势。而现在所做的工作,都应该是在为这个趋势做准备工作。例如:假如我为我的公司做选择,我不会去选择实施ERP,因为我的企业并不是一个以生产制造为基础的企业。我可能更会去选择CRM提供正确的商业指导。而对于传统制造企业来说,则必须去面对ERP,因为他们要解决的是管理、生产、销售、财务等问题。

  从长远的角度考虑,必须先明确电子商务的未来主导地位。因此,在设计ERP产品或其他企业信息化系统时,必须为电子商务预留出必要的空间和能力。

  ERP的败因

  ERP最重要的作用,是对数据进行处理和分析。从这点来看,几乎所有的企业都需要ERP,只是企业所生产的产品和生产流程等因素各不相同,所需要的规模大小不同而已。

  很多企业不清楚为什么要上ERP,就匆匆忙忙地找到了ERP厂商,然后让厂商为他们设计信息系统。一进入这个过程后,他们却又变得非常“聪明”,开始关心价格、实施能力、后期服务等问题。然后,软件公司就不得不面对长时间的谈判和不断更改的工作。由此我们就可以明白为什么ERP在中国实施的成功率并不高。因为大部分ERP的使用者从思想、人员到计划、技术的准备都不充分。几乎所有的专家都认可这样一个结论:不是因为软件本身的原因,而是因为实施的原因使得ERP的成功率不高。

  我的看法则是:因为传统企业根本就认识不清ERP究竟是用来做什么的,所以才使得它从一开始就比较模糊,包括目的和期望值也都比较模糊,因此就造成了成功率低。企业实施ERP失败的原因各有不同,不过却都有相同的一点——搞不清自己究竟存在一些什么问题,而又能让ERP如何来解决这些问题?

  要解决这个问题其实很简单,只要牢记如下关键点:

  1.ERP是用来处理数据的;

  2.务必先搞清楚自己的问题究竟在哪里;

  3.注重实施的过程,让自己真正参与进去;

  4.从实施ERP的第一天起就明确电子商务是未来发展趋势。

  ERP的重点

  我国国内的传统企业在实施ERP或其他企业信息化项目的时候,一般有两种情况:

  1.非常注意实施企业的经验、产品性能等因素;

  2.非常注重ERP产品的价格等因素。

  从企业归属以上两种类型的哪一种,可以分析出它们的需求重点。

  如属于第一种,这些企业大多为独资企业或合资企业。它们本身就有非常好的实施信息化的基础,因此往往能很容易地抓住ERP的重点。因为它们了解ERP的内容和本质含义,所以并不是简单地在使用系统,而是去创造性地使用ERP。它们大部分比较关心ERP项目的实施时间,往往选择模块化比较好的产品,以求为自己赢得弹性。

  如果属于第二种,则这种企业多为国有企业或私营企业。因为它们大多没有什么专业知识,当然也就谈不上具备实施信息化的专业能力,从而也就失去了选择的权利。由于它们的资金十分有限,因此必须选择相对来说比较便宜的套装产品,而实施周期也因为参与能力的问题而变得比较长。

  显然,在目前咨询公司积极参与企业信息化建设的时代,后者相对来说更容易被咨询公司牵着鼻子走。因为它们选择了咨询服务单位之后,就认为理所当然地要全部依靠他们。而咨询公司所提供的建议虽然由于经验的积累而有比较多的建设性,但毕竟每个企业内部的问题还是有所不同的。最了解自己问题的人,还是企业内部的人员。但在现阶段,咨询公司参与ERP项目的好坏,是许多ERP项目能否成功的关键性因素之一。 因此,在现阶段,企业内部相关人员是否有能力参与ERP的实施,是ERP能否成功的重点。

  ERP的实施

  正是因为实施是ERP的关键,所以实施中的问题和困难就决定了ERP只能是一个在不断改进中前进的项目。没有一次成型的ERP,经过了多次的成功和失败以后,这已经是业界公认的事实。

  培训不够深入也许是一个老话题,可它却是目前ERP实施中最大的难题。现在,企业领军人物对企业信息化的认识有了很大的提高,但仍然不够。例如,企业领军人物往往不能准确地回答怎样才能实施好ERP,也不明白ERP系统会为企业带来些什么。这些问题的认识和掌握,必须通过大量的培训来实现。这些培训,往往是企业在实施ERP的过程前或过程中最容易忽视的问题。

  企业在实施ERP时,必须做好整体规划的要求。但规划确实不好做,而且在实施的过程中往往也难以控制。企业信息化的整体规划必须与企业未来的业务发展策略相吻合,而目前在国内还很少有企业在进行规划的时候会考虑到未来电子商务的发展趋势。因此,在实施的过程中,也往往是就ERP而实施ERP。无论是IT公司还是咨询公司,都难以实现针对某个企业设计的涉及未来多年的电子商务规划。

  此外,由于实施周期太长,软件提供商和企业都做得非常辛苦,而问题往往也出现在最艰苦的时候。企业是要做生意的,软件供应商也一样。因此,必须在一开始签定合同的时候,就充分考虑到这些困难和问题。否则,双方的合作将会变得很困难。

  综上所述,ERP之所以不能被称为是万能的,根本原因在于不能从长远的角度考虑、不能明确电子商务的未来主导地位、认识不清ERP究竟用来做什么、不能分析出ERP的需求重点及实施过程中的问题。因此,在实际工作中,要最大发挥ERP的效能,就要下功夫解决这些问题。

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