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中国企业ERP应用三条路(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-05 00:00:00 0 删除 编辑
20年中ERP的三种选型方向
中国企业信息化和ERP应用伴随改革开放一起渡过了二十年的风雨历程,期间有无数企业和厂商在苦苦探索企业信息化和ERP之路应该怎样走,正如中国特色的社会主义市场经济一样,中国企业的信息化和ERP之路也是有一定中国特色的。


中国ERP二十年


  二十年只是历史的一瞬间,但却是中国企业ERP发展之路跨出的一大步。

  早在1986以前,绝大多数的中国企业都不知道什么叫MRPⅡ、什么叫ERP,这是一个概念导入阶段;大约在1985年到1990年的时候,许多管理专家、学者包括中国的企业家就开始研究国际上先进的管理模式是什么样的,应该如何来帮助中国企业提高管理竞争力,这期间诞生了一些ERP应用的试点企业;更多的企业认识到ERP,是在1990年到1999年,这段时期,全球著名的ERP厂商纷纷涌进中国市场,有更多的企业试用或购买了ERP产品。但曾经有一份权威报告说,ERP在中国企业的成功率还不到30%,这个数字显然对中国企业打击很大,以致到现在还有很多的企业心有余悸,不敢上马ERP应用。

  中国企业的ERP应用成功率为什么这么低?是企业的问题还是厂商的问题?的确,有少数中国厂商不顾中国企业现状完全照搬国外的ERP软件,还有一些厂商把国外的软件和中国的产品简单嫁接在一起,而更多的国外厂商则只是把软件的界面和报表汉化了一下。少数厂商这种不务实、不科学的做法确实给ERP应用的成功率带来了更大风险。但1999年,全国曾经展开过一次专家、学者、政府、企业和厂商的大辩论,最后得出一个结论是说:大多数国内厂商的ERP产品其本身的管理思想没有错,软件也很科学,问题主要出在选择和实施的策略及方法上。

  总结中国企业ERP应用的探索之路,基本可以清晰地归纳为三条主要途径,即:追求国外软件、自主研发以及选择国产软件这三种应用模式。我们通过系统地回顾与分析总结,可以感受中国企业对以ERP应用为核心的信息化建设探索的艰辛尝试与发展脉络。


第一条路:追求国外软件


  ERP软件起源于国外研究出的一套先进的管理理论。

  由于起步晚,不可否认,国产软件无论在管理思想、行业特色和实施经验等方面相较国外产品有不小差距。二十年前,中国企业信息化的先行者们本着“学习”的思路纷纷引进了国外软件,主要是MRP和MRPⅡ。坦白地讲,国外软件的设计思路不可谓不优秀、理论基础不可谓不前沿,但实施往往以失败而告终,中国企业ERP应用70%以上的失败率主要是由这部分构成的,失败的因素大多表现在:

  管理思想的差异性。王登峰教授在《中西方人的人格构成差异》一书中指出,西方人的人格特征主要是外向、公正、具有创造性,人际关系的亲密和疏远很难影响到工作中的支配与服从行为;而中国人往往以关系的亲/疏、好/坏来决定工作的做/不做、做好/不做好,是典型的缺失的管理闭环。最新的行为管理科学理论也指出,国外精密、机械、复杂的管理模式往往较难适合中国的企业,“以人为本”的管理思想决定了符合中国企业管理模式的ERP产品更应具有简单、灵活、流程清晰等特点。

  功能的复杂性增加了实施的难度。“法拉利是好,但不太适合中国的道路!”事实上,由于中国市场只是全球市场的很小一部分,几乎没有国外ERP厂商把核心研发部门设在中国,战略考虑和成本因素都制约着国外厂商很难为中国企业量身定度出一套符合现实需求的ERP产品。来自中国企业的现实需求也很少得到正面、积极的答复,用户不得不长期在“引进国外先进管理思想”的美好追求下承受着歧视性的对待,过着掩耳盗铃的日子。

  价格和服务更需人性化。由于国外厂商基于全球化战略考虑,导致在中国的服务能力先天不足,一是服务网点少,二是服务人员少。软件和服务的收费也是国外厂商与中国企业频生争议的焦点,不仅因为其收费标准之高严重脱离了中国的国情,而且软件的复杂性导致企业终生捆死其上,在长期见不到效益的情况下,每年需负担高额的服务费,长此以往,必将使中国企业苦不堪言。

  宁波富达电器有限公司是国内上市企业,也是我国最大的吸尘器制造商,以前买的是一套国外的产品,试了几年终于成功了,但是应用很费劲、每年服务费也实在太高,最后决定换上了国内ERP软件,因为企业的目标是应该让管理更简单,而国内ERP更切合它的实际,达到了管理效率更高、物流和资金流及出报表的速度更快的目的。此外,步步高——中国最著名的家电厂商之一,也是尝试采用国外的管理模式之后,再回到选择国内ERP的企业。珠海励致洋行的老总风趣地说:我们是把SAP的法拉利换成了如国内ERP的捷达,因为相对于国外的大产品,复杂、豪华的系统,国内ERP就像一部捷达。他们说,捷达在中国的企业中更好跑,因为它操作简单、费用低,法拉利难以在中国的道路上发挥其应有的作用。


第二条路:自主研发


  浙江海天机械有限公司是国内最大的大中型注塑机生产基地,产品在市场上处于绝对垄断地位。海天机械在多年的信息化探索道路上首先面临了全面引进国外软件的失败,接下来在自主研发的努力中又再次搁浅。但信息化必须上,经过企业领导者的反复痛苦抉择后,最终决定选用国内商品化ERP做为企业信息化的基石,并取得了意想不到的空前成功。该项目作为国家863/CIMS计划在浙江省境内唯一一个采用成熟商品化软件而非项目开发的案例在激烈的竞争中,通过专家验收评审,最终获得了82.7的最高分。尤其难能可贵的是,通过学习、运用所选的ERP产品中蕴含的多种先进的数字化管理思想、流程和方法,企业探索并建成了赶超世界一流水平、具有个性化特征的“数字神经管理系统”。

  过去,海天机械的人很牛,是因为有一支不亚于国内中型软件企业的IT人才队伍,并且在选用国外软件失败的教训中获得了丰富的ERP应用经验,于是决定自己开发一套完全适合企业自身需求的ERP系统,由于领教了自我研发带来的种种弊端,最终还是走上了选择了商品化软件产品之路。

  这也直接举证了第二条道路:自力更生、自主研发之路。

  MRP、MRPⅡ在中国发展的早期,许多大型、超大型企业都是自主开发的,并取得了不小成绩,也推动了企业信息化的快速发展,但随着中国企业信息化市场的日趋成熟,商品化软件的发展速度可谓一日千里,ERP产品的复杂性决定了这是寡头竞雄的市场。

  企业不断发展壮大,其管理的复杂性和信息化需求的多样性也与过去相比不可同日而语,对于ERP这种超级复杂的系统而言,自我研发将带来严重的升级缓慢、成本过高、不适应日新月异的市场经济变化和市场竞争需要等严重后果。出自专业大公司之手的先进的商品化软件更具有技术领先、功能全面、总体拥有成本低、管理模式齐全、行业特性丰富等众多优点,必将成为企业ERP应用的首选。

  事物都有两面性,在特定情况下有优势,但面对ERP应用领域,自主研发的道路在经历了二十年的发展后已经走到了它生命的尽头,从市场总体趋势看,这种倾向已经非常明显地显露出来了。


第三条路:选择国产软件


  国产ERP软件是九十年代伴随中国企业信息化的迅猛发展而快速成长起来的一支中坚力量。

  国内ERP厂商大致分为三类:

  一是以开思、利玛、启明等为代表的传统ERP厂商。这类厂商大多脱胎于学院或研究机构,在市场运作方面相对薄弱。开思被金蝶并购、利玛裂变后,反映出这类老牌ERP厂商的已经到了需要重新崛起的阶段,简单模仿国外产品、缺乏商品化设计、不重视市场和资本运作都是导致其难以长大的主要原因。

  另一类是以金蝶、用友等为代表的财务软件厂商。得益于财务软件市场的巨大成功,在他们挺进ERP市场时也取得了令人关注的业绩。技术的先进性、庞大的财务软件用户基础、多样的市场和资本运作、善于借鉴和学习国外软件产品等因素都是推动其成功的关键,这类厂商正在成为中国ERP市场的主流和领导厂商。

  还有一类是以神州数码为代表的厂商。这是一些中国IT产业的领导厂商,因看准ERP市场的巨大前景,通过资本运作,或收购、或合资,成立了自己的ERP软件公司,由于出身名门,前途也颇被看好。

  选择国产软件更符合中国国情。我们很多人在盲目追捧国外厂商的同时往往严重忽略了一个事实:国外产品的成功也是伴随国外企业的发展一步一步走向成功的。中国企业的信息化建设仍然处于初级发展阶段,这个阶段的明显特征是:企业和厂商相依相存,企业通过一步一个脚印实施信息化应用,极大降低了风险,提高了成功率,有阶段、有重点地推动企业管理进步;厂商通过大量企业的实际应用,不断完善产品,广泛传播成功经验和行业知识,促进产品成熟,反之又推动企业进步。

  国产软件的价格和服务收费更合理。遍布全国的服务体系以及稳定的持续经营和迅速发展使企业长远规划ERP应用得到了保证,这个像蛛网一样的“服务神经系统”是国内厂商有别于国外厂商的主要优势之一。

  选择国产软件更符合跨跃式发展规律。“信息化带动工业化”,加入WTO之后,中国企业要想加快追赶国际先进水平的步伐,不再可能按部就班地进行信息化建设,实现跨跃式发展是增强企业管理竞争力的最佳选择。

  跨跃式发展最终的决定因素是信息技术和管理,这是两个最活跃的因素。中国企业的现状决定了企业不可能一步登天、也不能因循守旧,选用符合自身现状的国产软件,进行整体和长远的规划,并遵循企业信息化建设应该从基础管理到ERP再到电子商务、协同商务的科学规律,在基础信息化和ERP阶段,可同步考虑应用一些符合现实需要的先进系统和营运模式,如CRM、电子商务等,最终过渡到整体信息化或CMIS,这就是跨跃式发展的基本原理。

  中国四联集团是五十三家国务院重点扶持的企业之一,也是中国最大的自动化仪表生产基地。从财务软件开始,应用一步一步覆盖到了成本核算,进、销、存,集团结算中心等。从2000年到2002年两年多时间里,它们循序渐进,最后整个集团有二十三家企业,采用K/3ERP系统管理竟然达到了270个站点。我们看一看取得的成果:通过系统实施前后对比发现,采购成本比2000年下降了2%,库存资金也下降了,而且是在产量增长的情况下下降的,加快了整个资金周转;集团在销售收入增加的情况下,应收账款还下降了2000多万元,资金效率大大提高,仅利息就节省了500多万元;在整个系统实施的过程中它们采用了预算管理和财务控制,使整个集团财务费用比预算下降了8%。

  很多企业,包括银河证券、中国建设银行、德隆集团、上汽集团、一汽集团等,都是在一种竞争环境压力下选择了与国内软件厂商紧密合作,探索怎样把企业的信息化一步步推向高潮的。

  中国企业的ERP之路一言以概之,应该是“学习、继承、探索、创新”,这是一条完全经过实践考验、在实践中不断总结出来的经验谈;这是一条完全符合方法论,承袭了方法论里“模仿、怀疑、否定、创新”的经典模式的理论指导;这是一条经过二十几年的磨炼,从政府、学术界、企业界到供应商共同参与形成的基本共识。

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