快速的后面应该是企业坚实的管理基础，别的都是扯淡

企业应用ERP系统通常要经历一个“漫长的”实施期，是因为实施ERP困难而漫长，还是因为周期漫长而令实施更困难？这两者孰为因、孰为果？这个问题让人迷惑。

　　作为一家迅速发展中的高科技企业，兆维晓通在短短三个月的时间里就完成了ERP系统的成功上线。这个实施时间在SAP世界范围内的所有实施案例中都是非常短的，以至于连SAP公司也为这么高的实施效率而感到惊讶。兆维晓通为什么能够如此迅速地实施呢？我们请到了兆维晓通营运总监陈峰及其实施合作伙伴高维信诚资讯有限公司副总经理、高级咨询顾问武瑞。通过他们的话，读者也许对ERP实施有一些新的认识。


从产生需求到得到改进


　　记者：兆维晓通是一家以提供网络整体解决方案为主要业务的高科技企业。在成立之后的短短两年时间里，兆维晓通发展得非常快。你们应用ERP实施的动机是怎样的？请简介兆维晓通的实施进程。

　　陈峰：兆维晓通是一个集中管理风格的公司，北京总部集中控制所有的货物和资金。以前我们有一套财务系统和一套业务系统。业务系统是请一家公司根据我们的需求来做的。但是存在一些问题：由于这两套系统是分离的，需要人工进行过账；另外，原来的系统是根据我们的需求来做的，刚开始时还可以，后来不断有新的东西加进来，系统常会出现问题。因为我们业务发展得很快，管理就成为制约我们的瓶颈。我们急需一套新的软件来代替原来的财务系统和业务系统，于是就开始在市场上选择ERP产品。

　　选型结束后就进入了实施阶段。实施的第一步，我们对原来的流程进行梳理，一方面是我们自己发现一些漏洞，另一方面让顾问了解我们的流程和风格。接着是对原有流程进行改造，然后是对系统进行配置，准备数据，最后是测试阶段。事实上，我们原有流程与SAP的流程，比如对信用的控制、对库存的控制、对销售价格的控制等，基本上是一致的。只不过ERP给我们提供了一个手段。比如说原来对信用的控制是在系统外记录来做，而ERP可以集成起来自动完成。这样使我们省下很多时间。实际上，我们花时间比较多的是在前面——原有流程的梳理和新流程的设立，只用了一个月的时间。

　　兆维晓通的ERP实施范围包括物料管理模块、销售与分销模块、财务会计及成本会计，包含了公司的主营业务，并且将全国十一个分部全部纳入实施范围。

　　记者：对ERP实施而言，三个月时间是相当紧的。用这么短的时间实施了ERP之后，兆维晓通得到了什么？

　　陈峰：首先是ERP取代了两个系统间的人工过账，因为人工过账很容易出错，还有就是ERP可以提高我们的管理，给我们提供了很多好的模式。比如说信用控制，如果一个客户要出四、五万元的货，而只要有一百元已经逾期，原来的系统就不会放单。新上的ERP系统会设置一个额度，只要出入低于这个额度，系统就可以自动放单。这样就节省了很多时间和费用。

　　从提高服务方面来看，我们的客户最关注两点：价格和交货时间。而ERP在这两方面都令我们的管理水平提高了。

　　另外，兆维晓通是一个新公司，和大的公司比起来就是缺少经验——不仅仅在业务模式方面，在企业管理上也有一定差距。在很多细节上，我们就是不如大的公司。而管理就很重视那些“细节”的东西。事实上，管理就是从小的细节积累起来的。上ERP加速了我们获得和学习这些知识的过程。而且，我们的实施顾问也很了解ERP，并通过实施ERP将其中蕴含的管理思想展示给我们。


抓住问题的核心


　　记者：我们知道在上EPR系统时有很多步骤，比如整理数据、调试等都是很费时间的，兆维晓通快速实施的诀窍在哪里？

　　陈峰：上ERP系统要抓住问题的关键点。在短短三个月内要上一个系统，肯定要集中精力抓“大”的问题，比如财务框架的问题、客户设置的问题。现在，我们还持续地做一些小的调整。但如果当初就考虑小的细节，这个系统现在也上不了。比如销售流程就是大的问题，是主要矛盾，它其中的一个流程就是次要问题。重要的东西一定要先解决，细节的东西留到后面解决。

　　武端：在进行业务蓝图设计时，我们就强制要求他们的业务骨干和经理参与进来。他们要参与流程的设计、参与测试，学会基础的系统设置。顾问进行测试的内容只是一个主框架，只有企业自己的业务人员进行测试、发现问题并进行调整，项目上线后才能平稳。在数据准备的工作中也一样，顾问只能保证数据的完整性，准确性需要你自己来保证。

　　这个项目比较成功的一点还在于上线策略。兆维晓通根据自己的情况，先选择几家分支机构上线，然后由总部来带动其他的机构实施，这些情况企业自己最清楚的。顾问只能提供一般的商业策略，具体的选择还在于企业。项目实施主体一定是企业，顾问只是拐杖。

　　从技术层面上讲，由于财务、业务是两个不同的系统，数据不能集成，而且不能及时看到数据。当时兆维晓通是想让ERP解决这些问题。但是我的意见是：如果仅仅用ERP来解决这些问题，不如不上ERP，因为管理模式是不同的。ERP是许多企业管理实践的吸纳和总结，另外加入了一些管理理念形成的。

　　记者：请问从实施顾问的角度来看，与其它的企业比较，兆维晓通的ERP实施有什么特点？

　　武端：我认为有几个因素：从客户方来说，执行力度很强、企业的数据基础好；从顾问方来说，我们采用了快速实施法，利用我们的预配置系统，在实施前通过顾问和客户面对面的交流，改变预配置系统的参数，使它和管理系统达到90％以上的一致。

　　总结这个案例的特点，一是要抓主要矛盾，如果把精力全花在操作层面上时间肯定会拖长；二是充分发挥了项目组客户方的积极性，前期顾问的工作比较多，后期则是项目组人员的投入比较大。不过由于时间短，项目组人员的培训还有待加强。任何企业实施ERP要有阶段性目标，而且这个目标要和阶段性投入相匹配，否则就会带来风险、带来合作双方的困惑。SAP可以提供这样一个平台支持，可以随着企业业务的增长进行调整。最后，客户可以自己搭构架，顾问只做一些支持工作。我们把这次实施总结为“三高”：高速度、高满意度、高兴。


“快速”的背后


　　记者：实施ERP对很多企业来说要“折腾”很长时间，前面我们已经知道了兆维晓通实施的一些技巧。但我们想知道，企业能够快速实施ERP系统有没有更深的原因？

　　陈峰：从我们这一方面来说，我想是因为我们公司很“实在”，管理上也很“透明”。兆维晓通在成立之初就制定了一些的业务管理规则，在发展的过程中不断完善。在上这套系统之前，也沉淀了一些企业的“规则”，比如说高层的决定，企业各方面人员都会给予认真配合。兆维晓通的员工一直对公司的管理方式引以为豪，正是由于有了良好的管理基础，才使得兆维晓通从领导层到普通员工，上上下下都能够很好地接受和适应ERP的管理思想，因此在短时间内就成功地实现了ERP的准备、实施和上线。

　　在实施中，首先我们摆正自己的位置——这个系统是我们的，以后要用它的也是我们。而且我们也一直强调业务人员的作用。如果是信息部门的人来主导，业务人员心里也许会想“你凭什么来指点我的工作”。因为我们要用ERP管理，一定要在业务线上用起来，所以要让他们充分的讨论。有这样的基础，实施就顺利得多。