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制约纺织企业实施ERP的因素(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-05 00:00:00 0 删除 编辑
纺织企业实施ERP的意义、制约、准备和实施
一、纺织企业实施ERP系统的意义

  ERP(企业资源计划系统,Enterprise Resource Planning),是指建立在信息技术基础上,基于企业内部供应链管理思想的系统,它把企业的业务流看成一条供应链管理,以财务管理为中心,几个相互协同作业的子系统有机结合的一个系统,是物流、信息流、资金流的最佳组合[1]。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,其意义主要体现在以下三个方面:

  1.1实现对整个供应链资源进行管理的思想。

  在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说,现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理,适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

  1.2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想ERP系统支持对混合型生产方式的管理,其管理思想表现在两个方面:其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想,即企业按大批量生产方式组织生产时,把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,企业同其销售代理、客户和供应商的关系,已不再简单地是业务往来关系,而是利益共享的合作伙伴关系,这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链,这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。当市场发生变化,企业遇有特定的市场和产品需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求,这时,企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链,形成“虚拟工厂”,把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分,运用“同步工程(SE)”,组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性,这即是“敏捷制造”的核心思想。

  1.3体现事先计划与事中控制的思想

  ERP系统中的计划体系主要包括:主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现,要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心,流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神,以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变,提高企业对市场动态变化的响应速度。

  通过ERP系统可以实现企业各方面资源充分调配和均衡,使原来企业内部分散、孤立的“信息化孤岛”通过intranet和internet连接到一起,实现企业由相对封闭走向开放,信息处理由事后走向实时[2]。为企业的决策层和员工提供决策运行手段,反映时代对企业合理调配资源、力争效益最佳化的要求,成为现代企业的运行模式,这些已被很多发达国家企业的成功应用所证实。然而在我国纺织企业ERP的实施却存在诸多制约因素:

  二、纺织企业实施ERP的制约因素

  ERP是中国企业进行信息化管理、提高自身竞争力的重要管理思想和工具。但是,ERP不是包治百病的“灵丹妙药”,而是一剂猛药,如果对症,可能会药到病除,否则可能会产生极大的副作用。而纺织企业作为中国企业的一类特殊群体,实施信息化管理更有着难以想象的困难。它们的ERP之路是漫长和艰辛的。在实施的过程中存在很多制约因素:

  2.1制度因素:纺织企业中国有企业占相当比例,然而国有企业的问题不仅仅是管理的问题,更是深层的体制问题。企业的管理仍是分部门进行的,各个部门自成体系,部门之间的分割造成沟通和协调的困难。而ERP系统的引入意味着企业的一切生产经营、财务和管理信息都相对透明,这不是国有企业的领导所不希望的。当前会计报表的作假泛滥就充分说明了这一点。在企业的激励约束机制没有真正建立以前,谈论ERP为时过早。同时激励机制的建立,决不仅仅是对企业进行形式上的股份制改造,关键是怎么将个人的责、权、利和企业的经营合理的结合和分配。这是纺织企业的实施ERP最大障碍。

  2.2管理因素:ERP是一种全新的管理理念,它要求企业有科学、规范、细致、严格的基础管理,同时又要求企业清楚自己的经营方面的问题、缺陷,充分理解和吸收ERP的管理理念,所以ERP是一项“锦上添花”工程,而非“雪中送炭”的工程。然而纺织企业的管理存在着极大的随意性,盲目决策,人治大于法制等现象相当普遍,通过股份制改造建立起来的现代企业制度只是虚有其表。这些都严重阻碍了ERP系统的实施与应用。

  2.3技术因素:绝大多数纺织企业的信息技术应用水平很低,虽然有的企业MIS已初具规模,但是各个部门自成体系,不能形成一个完整的功能与网络体系,难以实现企业内外部市场信息的即时沟通和共享,实施过MRPII的纺织企业几乎没有,而ERP正是在MRPII基础上发展起来的。在许多纺织企业的领导连什么是ERP、ERP能做什么都不知道的情况下,要让他们充分了解和掌握ERP的管理思想、体系结构、系统功能、实施程序、实施重点等一系列问题,并进一步消化吸收,以“一把手”身份推动ERP工程的实施,实在是勉为其难。

  2.4财务因素:从纺织企业的财务状况和现金流量来说,很难支持ERP的实施。ERP系统是一个非常复杂的系统工程,它包括多个功能模块,涉及软件、硬件、网络、服务等方面的内容。一个完善的ERP系统的价格通常在几百万到几千万之间。在ERP实施的过程还包括其他软件费用,比如咨询费用、文档费用、培训费用等,这些费用远远超过软件产品本身的费用。现在大部分纺织企业的经营情况都不太好的情况下,资金很大一部分来源于政府和民间贷款,本身就具有很大财务压力,如果同时实施ERP的风险就会很大。

  2.5专业人才缺乏:纺织企业的员工状况制约着ERP的实施。一方面,纺织企业拥有大量的富余人员,他们对信息化建设并不感兴趣,相反还会有抵触情绪。同时纺织企业虽然人员富余,高素质的人才却不多,而ERP的实施和应用需要一大批既懂IT知识、又有丰富的管理经验和懂得业务流程的复合型人才。既使原有一些高素质人才,由于纺织企业的福利待遇也很难留住这些人才。

  由此可见,纺织企业实施ERP的困难是多方面的。那么作为纺织企业应该不应该上ERP,如何上ERP,处在两难选择中。从企业的长远发展来说,应用ERP确实是促使企业管理科学化,合理化和规范化发展的一种有效方法和途径。如果能够成功实施ERP,对企业快速提升管理水平和资源利用率、降低成本,增强市场竞争力具重要的意义。从这个意义上来讲,纺织企业又非常需要实施ERP,这时就必须做好一系列的准备工作。

  三、实施ERP前的准备

  3.1制度准备:纺织企业要想信息化必须真正建立现代企业制度和科学的产权制约制度,健全法人治理结构,建立有效的激励约束机制,制定出使责、权、利相协调的解决方案,树立企业的主体意识。通过建立完善的规章制度,明确自己的近期和远期目标,减小企业管理中的随意性,使企业向正规化和高层次企业发展;完善企业的信息化工作,收集企业内部的系统基础信息使企业的信息资源得到充分利用,同时也要对企业外部的信息资源特别是通过互联网提供的信息资源进行合理开发利用。

  3.2良好的思想认识准备:根据ERP在我国应用的案例分析ERP的成败决定于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施,而主要取决于企业自身主体意识,企业要理性地面对和把握当今世界新经济发展带来的挑战和机遇,并科学地做出推进ERP应用的决策,要善于把ERP管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合,以充分提高ERP应用水平和管理水平;要能科学管理和正确实施ERP项目,并使其迅速转化为现实生产力。最为重要的企业领导能够意识到ERP实施是“一把手”参与并主持实施的工作,同时做好各参与部门的协调和沟通。通过提高思想认识,达到进一步增强主体意识,提高主体能力,发挥主体作用的目的。

  3.3良好的人员准备:纺织企业要健康发展,必须采取措施提高员工的整体素质,通过合理的制度安排和奖励措施提高职工的参与系统实施的主动性、积极性和竞争性。培养职工的纪律性并对职工采用各种形式的IT基础知识和管理知识培训,同时在培训过程中增强员工的团队意识。

  3.4财务准备:在系统可行性分析的基础上,企业进一步结合自身的特点与外部环境等情况进行需求分析。通过对系统的总体目标与阶段目标的分析,对系统的产品进行选型,项目进行投标等。在系统实施前对产品和厂商选择的过程中,要从成本、费用与效益的对比中注重系统的投资回报率,来选择一家最适合自己企业特点的厂商,最能满足企业需求的产品功能。然后根据投资的大小来选择不同的融资手段,以消除系统财务风险。

  3.5良好的沟通机制准备:对于ERP实施的失败,除了企业自身原因之外,厂商也有不可推卸的责任。于是要加强两者的沟通与协调,正确地评估厂商的信用等级和其所提供的软件功能结构层次;建立良好的厂商售后服务支持,形成长期的稳定的专业化厂商服务体系。同时通过咨询公司架起厂商和用户之间的桥梁,帮助厂商减轻负担,帮助用户重组、规划以及提出有益的建议[3]。

  四、实施ERP系统的措施

  4.1设立专项机构:为顺利实施ERP系统,要在企业内部成立完善的三级组织结构:即领导小组、项目小组和职能小组。ERP系统关系到内部管理模式的调整、业务流程的变化及组织机构的重组,所以必须坚持“一把手原则”,由项目小组负责协调公司领导层和部门,进行具体的项目实施工作,由职能小组负责ERP系统在本部门的实施。他们是实施ERP系统的核心。

  4.2建立项目管理体系和运作机制:建立健全项目管理体系与运作机制,根据系统的总体规划,按照管理的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序,在效益驱动重点突破的指导下,分阶段、分步骤实施并制订明确、量化的ERP应用目标,实行ERP项目监理制和ERP项目评价机制,确保ERP项目的成功实施。

  4.3进行企业业务流程的改造和组织机构的重组:要想使ERP系统成功实施和应用,就必须对企业的业务流程由原来的功能模块改造为按物流、资金流、信息流进行重新设计和优化,去除冗余和无效的工作环节,从而确保企业有一个科学规范的业务流程和管理基础,实现“扁平化”管理,提高管理效率和对客户的快速反应能力。

  4.4软件的安装、测试与人员的培训:经过对系统的需求分析和企业的组织机构的重组,企业通过自行开发,与厂商联合开发,或购买厂商的通用商品化来进行软件安装和硬件的配置,实现新旧系统的接口整合,通过数据对系统的功能和整体上进行测试来实现系统的可靠性和稳定性。同时要对各级管理人员和员工进行分层次、分部门的从软件操作和维护等方面的知识培训。

  4.5数据准备:在应用ERP系统前,要花费大量的时间进行基础数据资料的准备。如财务信息、产品信息、客户信息、供应商信息等。通过对手工资料的整理与录入来实现系统的初始化工作。

  4.6试运行和切换:通过对手工与计算机系统的并行处理,来检验系统的有效性,在试运行的过程中,针对不同的系统要求,可以采用一次性切换、分阶段切换与平行切换三种不同形成来实现新旧系统的转换。从而最终抛弃旧的管理模式和业务系统,走出系统的磨合期,实现新系统的独立动作。

  总之,纺织企业ERP的实施对企业整合资源、提高管理具有重要的意义和价值。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险,不能急于求成。要使ERP实施成功,企业必须做好充分的认识上、管理上和资源上的准备。

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