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解析ERP实施的八大误区(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-05 00:00:00 0 删除 编辑
从八个方面来说明ERP实施的困境
最近几年来,ERP逐渐成为企业关注的焦点。国内ERP厂家也日渐增多。许多新的ERP品牌纷纷登台亮相。这种喜人的景象预示着中国企业信息化正在走向深入和全面的应用,ERP市场正在迅猛的发展。

  ERP经过1998年国内广大厂商和媒体的连续宣传,为培育市场做了很好的铺垫。然而国内ERP市场要真正成熟起来至少还需要2~3年的时间。目前国内的ERP市场,存在许多认识上的误区值得我们关注。


误区一:推广靠直销


  由于ERP技术含量相对较高,咨询成分要求很大,因此许多人直观地认为直销更能保证成功率,而一味推崇直销。而事实上,任何一个产业其成熟的标志不仅仅是规模化,还有一个重要的因素就是专业化的分工与协作。

  专业化的渠道(包括咨询服务中介)与厂商分工协作,才能确保厂商致力于研发产品和提供解决方案,形成自身的核心优势;只有利用专业化的渠道才能更广泛地贴近用户的需求;只有利用专业化的渠道,才能促进市场规模化的推广。当然,渠道要完成这一使命,需要有意识地进行调整、转型和升级。特别是对于财务软件厂商来说,原来的财务软件渠道能否由单纯的分销和售后服务职能成功提升到咨询和实施职能上来,这是他们向ERP供应商的转型过程中需要重点考虑的问题之一。


误区二:救命观念


  许多企业往往不认真考虑企业客观条件和管理基础,而是将上ERP当成企业救命良方。希望通过实施ERP,解决企业自身内部存在的一系列弊病。这是典型的对ERP认识不足。ERP对企业来说,其根本作用不在于救命,甚至也不在于治病,而是通过产品中融合的世界优秀企业的管理流程和管理思想,来优化企业内部资源配置,并确保资金流、物流、信息流等充分共享和高效畅通。

  企业自身体制上的问题需要通过企业重组改制去解决,企业自身组织结构和业务流程上的问题,需要通过企业结构重组和业务重组去解决。只有管理问题、资源优化利用效率问题等才需要ERP去提升。


误区三:需求差别化


  对于一个成熟的ERP市场来说,供应商的产品应该是供应商既有针对性又相对成熟。

  那么,什么是针对性,什么是相对成熟呢?

  针对性不等同于项目定制,相对成熟不等同质化。一味要求产品差异化,要求产品个性化,并不符合市场规模化的经济规律。因为一个产业要成熟,必须要有市场规模化,而市场规模化的前提是产品的标准化、规范化。

  因此,有没有标准化、规范化的ERP产品来满足大多数企业的标准化需求,这是市场成熟的重要标志之一。对于非标准化需求,不太可能由产品去满足,而是由个别定制和提供行业解决方案去满足。


误区四:速成心理


  国内企业对ERP有没有清晰的规模化的需求?据CCID去年的数字统计,中国企业有1100万家,其中资产在3000万元~10亿元之间的有100万家,而已经实施ERP的还不到9%,单从这个数字来看,中国企业ERP的潜在市场规模就不小。但余下的91%是不是都应该马上运用ERP呢?这一点需要先来分析企业信息化的现状和实施的难易程度。中国大部分的企业都实施了财会电算化,这为实施ERP奠定了很好的基础。然而财会电算化以后企业进一步的需求,细分来看,显然有一个轻重缓急。据有关机构调查,财务之后,企业最急需的模块是业务部分,即采购、分销、库存,其次才是生产计划、人力资源、电子商务等。

  可见企业的需求有一个明显的阶段性递升的特点。而不一定非要一步实现ERP。事实上,国内ERP实施成功率一直不高。其中一个重要原因是用户的急于求成心理导致欲速则不达。


误区五:不重视BPR


  许多企业对BPR(业务流程重组)缺乏深入和动态的理解,没有认识到BPR与ERP乃至企业变革之间的有效关联。在没有深入分析企业业务流程情况下,不经过必要的BPR程序作铺垫就仓促上马ERP,导致企业业务流程与ERP软件的不匹配,从而使得ERP应用无法推动企业业务运作的效率提升;在没有全面考虑企业发展战略和自身管理体系的特点情况下,急于实施全面的BPR和ERP,结果由于未能处理好企业变革与企业发展的协调,从而给企业内部带来较大动荡。

  事实上,ERP应用必须高度注意企业基础管理的规范性和业务流程的匹配性。这是实施ERP的前提。夯实基础管理以求规范性,针对企业特点的BPR以求匹配性。同时,必须处理好BPR与ERP、企业变革与企业发展之间的动态平衡。根据企业长远发展战略制定整体的信息化建设规划,根据企业管理运作特点和变革需求,动态灵活地实施管理变革和流程重组。


误区六:一切推倒重来


  许多企业在引进ERP后,未能很好地处理好与原有系统的集成和有序利用。要么彻底推翻原系统,代之以全面的ERP,使得企业信息化建设出现较大反复和动荡,企业ERP应用面临重新磨合和一次性投资的风险,同时原有系统投资无法得到利用,造成投资浪费;要么机械地保留原系统,ERP与原系统并行,由于系统之间不能一体化应用,导致一方面企业内部形成局部的信息孤岛,另一方面ERP不能在企业全面应用,导致不能完全发挥系统效益。

  因此企业在上ERP之前,必须对原有IT应用资源进行客观评估,分析成败得失,把新引入的ERP与原有系统结合考虑,以建立企业内部集成的信息系统并最大发挥系统效益为目标。确保企业信息化少走弯路,同时又尽可能节约投资。


误区七:队伍建设不足


  许多企业由于在ERP建设过程中与供应商关系处理不当,要么对供应商期望过高,把本应由企业自己主力承担的工作比如企业变革需求、本应由各方协作的工作比如解决方案设计等一概委托供应商,从而导致ERP应用出现形式化趋向,不能深入企业实际;要么把ERP建设看成是一个静态的系统建设,不重视自身队伍的培养,导致供应商实施队伍撤出后,企业无所适从,系统很难发挥期望的效益,更别谈系统的后续建设和发展了。


误区八:封闭应用


  许多企业误以为ERP是一个相对封闭的应用系统,在规划和设计企业全面信息化战略时,往往不能将其他系统,如CRM、SCM乃至EAP(企业应用门户)、电子商务与之通盘考虑,从而使得企业信息化起点不高,弹性发展的空间不够,不能保证系统的持续扩展和升级。这一点对于国内有实力的、欲全面提升企业竞争力的大型企业来说,其意义尤为重要。

  要注意ERP在企业应用规划上决不要简单地看成封闭的系统,开放性与融合性越来越成为一种趋势。后台ERP系统与前端CRM、SCM乃至EAP、EC的衔接与集成应用是确保ERP成为企业不可缺少的管理工具的重要途径。

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