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ERP 到底有没有目标?(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-05 00:00:00 0 删除 编辑
笔者认为判定ERP成功与否的目标非常简单明了:一是集成;二是切换。
今天中国的ERP市场可以用如火如荼来形容,能提供ERP产品的厂商也如同雨后春笋般层出不穷,使人感到ERP的春天真的来了。然而,ERP是一个严肃而又对企业影响重大的科学手段,是需要经过学习、研究并花大力气才能掌握的高级工具,决不是靠着一股热血、一份冲劲、一个决策就能成功的短期工作。

  通常我们做一项工作都要提出一个目标,实施ERP不管是企业领导也好、咨询公司也好,都要求项目组织者提出一个切实可行的目标,以便检查考核。然而,ERP的目标是什么,却是一个非常难以回答的问题。我们采购一台设备会提出明确的目标,如加工能力、精度等;建一栋厂房也容易提出目标,如面积、楼层数、配套设施要求等。唯有ERP项目拿出一个令人信服的、明确的目标却非常困难。

  ERP的目标可以列出许多:对于企业领导者来说,希望看到成本下降、市场扩大、利润提高;对于企业管理者来说希望优化企业的管理流程、加强经营控制;对信息主管来说要消除信息孤岛、提高信息集成度;还有ERP厂商及咨询公司提出的提高企业竞争力、适应市场经济发展、迎接加入WTO挑战等等。这些目标都很难进行明确的量化。更有甚者,因为同行上了ERP、因为上级要求上ERP、因为国家推广ERP,所以本企业也上ERP,此类企业从领导层到信息主管都还没有彻底弄清ERP的来龙去脉,就更提不出上ERP的具体目标了。

另一个问题是而今ERP的概念已经被泛化了,众厂商一窝蜂地往ERP阵营里钻,做物流的、做财务的、做质量的、做销售的、做人力资源管理的、做设备管理的都给自己贴上ERP的标签,广泛宣传,已经快要淹没了ERP的核心MRP II的作用,使得本来就对ERP为何物不知所云的相当一批企业更搞不清楚ERP到底是干什么的了,还哪里谈得上实施ERP的目标为何。因此当企业被问及上ERP的目标时,真的不知从何说起。

  即便对ERP有比较清晰的概念,经过广泛调研后,提出ERP的目标也是一个非常困难的事。泛泛地说,上ERP是要优化管理、降低库存及在制品、减少人员、提高企业的竞争力。对于企业领导来说这个目标实施人员很难解释清楚ERP是怎样一步步达到的,更不敢说到哪一个确定的时间能达到哪一个确定的数值。对于信息主管来说,上ERP是通过信息的集成对企业的生产经营实现准确的计划和控制。那么这个目标与企业降低成本、提高竞争力如何挂勾又是很难解释清楚的一个课题。

  ERP在企业应用如同打太极拳,是慢功夫,几乎不可能今天一推广,明天就见到了效益。即便是原原本本地按照世界上最先进的公司的建议、用最先进的软件建立起来的系统,也需要有一个逐步完善系统、挖掘效益的过程,才能看到实实在在的效益,因为企业的生产提前期、材料定额、工时定额、订货周期等基础数据都需要有一个逐步修正、校准的过程。如此说来企业上ERP岂不成了漫无目标的为上ERP而上ERP吗?做没有目标的工作从逻辑上说就是错误的。

  笔者认为判定ERP成功与否的目标非常简单明了:一是集成;二是切换。所谓集成,就是实施的系统是一个完整的体系,各模块间不是互不相关或很难相关的一个个孤岛。这一点对企业的信息主管来说完全能够判定。所谓切换,就是上了这套系统后原有的不管是手工的还是计算机的系统是否被彻底抛弃了,用新系统完全替代了各部门的工作。这一点企业的任何一个人都有能力判定。如果达到了这两个目标,我们就完全可以说这个企业的ERP得到了成功的实施!

  当然,同样是集成的系统,由于软件水平的不同在效益挖掘上会有一定的差别,但它们毕竟都提供了让企业产生效益的途径,较之各个独立的系统有着本质的区别。这里需要强调的是一套集成的ERP系统仅仅为企业提供了一套挖掘效益的途径,企业能否利用这套系统挖掘出效益还要看自身的努力。

ERP是否适合企业的现状,需要一个相互适应的过程。而且由于实施ERP是一项浩繁的系统工程,基本模块投入运行距离全部完善还有相当长的路要走。如果到此为止的话不但不会产生明显的效益,恐怕会比原有的系统更费时费力,让人憎恶,最后导致系统的失败。比如主生产计划计算不准,数据维护不及时、配套数据上不来、因数据集成问题在部门间产生磨擦等等,在实施ERP后的一段时间内带来的不是方便,而是巨大的工作量。这些问题都需要拿出逢山开路、遇水搭桥的精神,一个问题、一个问题地克服、解决。实现从不方便到方便;从不准确到准确的转变。经过这样大量、艰苦、细致的工作,库存和在制品才会开始减少、人员才会压缩、生产才会实现均衡、质量才会提高。这时企业将会看到ERP所带来的明显的经济效益。

然而到此并没有完结,与PDM的溶合、供应链的优化、客户关系管理的完善,数据挖掘的应用,继续做好每一样工作都会为企业带来巨大的利益。这是一项无止境的工作,要确定一个即通熟易懂又能为各方接受的目标也就难上加难了。

  切换说起来简单,做起来却不那么轻松。有许多企业信息化说起来夸夸其谈,到现场看到的却是另一回事,问题多数出在切换上。企业的计算机应用系统与原有的系统并行,对外宣传只讲计算机系统,实际应用中同样的事务做两遍,综合效益不但看不见,反而要多配一套人马为计算机服务。问题的原因有两个:一是计算机系统不能完全覆盖应用需求,使原有系统扔不掉;二是系统本身的可靠性不足,使人不敢用或领导不放心,不敢抛弃原有系统。结果是推广的系统长期处于试运行状态,上不去也下不来,煮成一锅夹生饭。

  不管是实施人员还最终用户都应该清楚,系统永远也不可能有完全成熟的时刻。而且不进行彻底的切换系统就更不可能成熟起来,只有硬着头皮切换了,需要解决的问题也才能得到充分的暴露,才迫切地需要实施人员拿出切实可行的解决方案,并在真实环境下验证方案的可行性。

  提高系统的可靠性确实需要提到非常重要的地位,而且一般情况下没吃过几次大亏很难提高认识。ERP系统涉及到企业生产经营的命脉,它的瘫痪就是企业生产经营的瘫痪。IT人员在软硬件系统中要努力确保消除从网络、交换机到服务器全系统因单点失效造成全局瘫痪。可以通过双机热备、交换机冗余、网络链路冗余、防病毒、完善的备份策略等手段把系统失效的风险降到最低。而这些需要相当的资金支持,对外行人来说又看不到直接的效益。为此我们可以把降低系统风险的重要性与防火的重要性相提并论,使外行一听就懂。对于就是喜欢留一套打印稿、抽屉里放一堆卡片的老习惯,只能通过说服和在操作中提供更方便的服务慢慢扭转。

  由此看来ERP的目标还是无法定量地考核,这又有什么关系呢?企业对它的依赖性提高了,认为它有用了,我们的目标不也就达到了吗?至于企业库存的减少、生产率的提高、市场占有率的扩大、利润的增加,是因为ERP的实施,还是企业领导改变了经营思路,亦或企业的外部环境发生了变化,站在不同位置的人、在不同的场合会归功于不同的对象。

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