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评价ERP实施效果(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-05 00:00:00 0 删除 编辑
从4大方面22个细节量化考核
评价ERP实施效果 ERP系统实施完后,系统实施的结果如何?事前制定的目标实现了没有?在大的方面,ERP应用是否成功可以从以下几个方面加以衡量: 1?系统运行集成化:这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统,其核心管理思想就是实现对“供应链”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业,为了达到预期设定的应用目标,最基本的要求是系统能够运行起来,实现集成化应用,建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。 一般来说,ERP系统仅在财务部门应用只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理;仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理;仅在库存管理部门应用只能帮助掌握存货信息;在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。只有集成一体化运行起来才有可能达到: 降低库存,提高资金利用率和控制经营风险; 控制产品生产成本,缩短产品生产周期; 提高产品质量和合格率;减少坏帐、呆帐金额等。 2?业务流程合理化:这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组,因此,ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化,并实现了ERP应用以下几个最终目标:企业竞争力得到了大幅度提升;企业面对市场的响应速度大大加快;客户满意度显著改善。 3?绩效监控动态化:ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息,如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后,企业应根据管理需要,利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系,以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作一般是在ERP系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。企业未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统,将意味着ERP系统应用没有完全成功。 4?管理改善持续化:随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化,企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度,可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的,为企业建立一个今后可以不断进行自我评价和管理不断改善的机制才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。 从评价上来看,国际最著名的是OliverWight的ABCD考评表,这个考评表列出了ERP实施成功的标准,即企业实施ERP所想要达到的目标。此考评表是国际通用的标准,对于企业来说,以上的目标的达到并不是要么0分,要么100分的境况,而是某个中间状况。鉴于此种情况,公司要有一个量化的标准,以判断这个项目实施的好坏程度。下面述及的评价方法基于OliverWight的ABCD考评表,又结合了公司的一些实际情况,以供借鉴。 对于成绩的评定,其结构图如下:(其中,最上面的"总分"是总的成绩。每个项目是企业的评定标准,项目的具体内容在后面说明,项目下面可细分小项目。括号中的百分数是每个项目的权重,每个权重企业可根据实际情况自己制定。总成绩的计算公式: 总成绩=项目1的得分×权重1+项目2的得分×权重2+……〕 (1)追求卓越的决心 高层管理者和整个公司应有这样的决心:通过采用有效的计划和控制基数,提供单一的一套业务数据为组织中所有成员所使用。这些数据代表着可行的计划进度安排,并为经营管理企业的人们所信任和使用。 (2)营销计划 有一个实际运作的营销计划编制流程,以便维护一个支持客户需求和经营计划的、现实可行的、当前正在执行的营销计划。这个业务流程包括一个由第一把手主持的正规的每月例会和覆盖足以有效安排各种资源的计划水平期。 (3)财务计划、报告和考核 有一套单一的数据为作业系统内所有的职能部门使用,其中还提供了为财务计划、报告和考核所用的源数据。 (4)“如果......会怎样”模拟 “如果......会怎样”模拟是用来评价多个可供选择的作业计划或编制物料、人、设备、财务等的应变计划。 (5)明确责任指标的预测流程 应有一个业务流程来预测所有预期需求,提供足够明细和足够时间延展的预测数据,以便支持经营计划、营销计划、主生产计划。必须评估预测的准确度,以便不断地改进这一过程。 (6)销售计划 应有一个正规的销售计划的编制流程,以代替促销员负责提出和执行的销售计划。销售计划和预测之间出现的差异需要进行协调。 (7)集成的客户定单输入和承诺 客户定单输入和承诺与主生产计划及数据库集成起来。有一机制来匹配陆续收到和预测的定单及处理中止的需求。 (8)主生产计划 对主生产计划的编制流程应进行不间断的管理,以便确保在计划的稳定性和应变能力之间的平衡。主生产计划应与依据营销计划编制的生产大纲一致。 (9)物料计划和控制 有一个物料计划的编制流程以维护一个实际可行的进度计划,有一个物料控制流程以便在制造进度、调度表、供应商进度和/或看板机制之间相互沟通优先级(轻重缓急)。 (10)供应商计划和控制 一个供应商计划和进度编制流程可提供关键项目在足够计划水平期内的可见性。 (11)能力计划和控制 有一个能力计划的编制流程,使用粗能力计划,并且若条件许可,使用详细能力计划,可在额定产出的计划能力和能力需求之间进行平衡。能力控制流程用来评估和管理工程的产出及作业排队。 (12)客户服务 已明确了使客户满意的及时交货目标,并根据这一目标考核业绩。 (13)销售计划业绩 对已经确认的销售计划有执行效果的责任指标和考核方法以及共同确认目标。 (14)生产大纲业绩 已经确立了生产大纲执行效果的责任指标和考核方法及共同确认目标。生产大纲的执行效果要在月度计划±2%误差内,经高层管理者授权做出的月中变更情况可作为例外情况处理。 (15)主生产计划业绩 已经确立了主生产计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。主生产计划的执行效果要在原计划的95%~100%之间。 (16)制造进度计划业绩 已经确立了制造进度计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。制造进度计划的执行效果要在原计划的95%~100%之间。 (17)供应商交货业绩 已经确立供应商交货执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。供应商交货的执行效果要在原计划的95%~100%之间。 (18)物料清单结构和准确度 计划和控制流程需要借助于正确的物料清单结构、准确的物料消耗定额,和与物料清单(配方、食谱)相关数据的集成,物料清单的准确度要在98%~100%之间。 (19)库存记录准确度 有一实际运作的库存控制流程,提供准确的库存、存货、在制品库存数据。在盘点误差不超过规定的范围内,所有项目的库存记录与实际盘点结果相匹配的程度要在95%以上。 (20)工艺路线的准确度 当工艺路线投入使用时,有一个实际运作的开发和维护流程来提供准确的工艺信息。工艺准确度要求在95%~100%之间。 (21)教育和培训 有一个实际运作的有效的教育和培训流程,使所有的实际业务人员可关注在经营和客户需求机器的改进上,目标包括持续改进,不断提高工作人员的业务能力、应变能力、队伍稳定性和适应未来需要。 (22)DRP分销资源计划当条件具备时,分销资源计划用于管理分销过程的物料供应。分销资源计划的信息用于营销计划、主生产计划、供应商进度计划、运输计划和发运进度计划

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