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必须强化财务总监在ERP实施中的作用(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-04 00:00:00 0 删除 编辑

必须强化财务总监在ERP实施中的作用

http://www.226e.net/article/13/Article7046_1.htm


ERP在中国已经实施了近20年。这期间,中国企业种种ERP的实践,可以说“无一成功”。应用ERP的企业达2600多家,近80亿元的投入打了水漂”。

可惜,八十亿元买来的教训并没有引起人们的深思和警觉。

自2002年的春天以来,中国的ERP市场又一次火了起来。

刹时间,ERP似乎成了中国网络经济发展进程中的一支强心剂;一根救命稻草;一种最时髦的招牌。

在这种对新技术的燥热中,许多人只讲500百强中采用ERP的成功案例,不讲大量失败的教训。只宣扬ERP体现的先进管理理念,不介绍ERP实施中的巨大风险,誤导了很多企业家。他们怀着能够进入ERP仙境的真诚愿望,倾其所有,上马ERP。其结果,多数成为了ERP神坛上的祭品。

惨痛的现实告诉我们:必须研究配置核心技术过程中的风险。

ERP的风险主要表现在以下三方面:

1、 从ERP自身看:存在着潜在不成熟风险

软件的成熟性是软件商业化的基础。国际上,工业研究表明:ERP项目70%以上都不成功。成本平均超预算240%,调试时间普遍超计划。经过这些年的探索,ERP的成功范例开始增多。但就整体而言。成功率依然只有三成多。七成的实施单位依然在交学费。这表明:ERP软件就整体而言,并未完全成熟。

这种不成熟性,突出表现在两方面:

其一:功能可用性不足

软件工程学告诉我们:任何软件必须具有可用性。可是70%以上的ERP系统,没有达到软件商预定的可用目标。

福克斯·梅亚曾经是美国最大的药品分销商之一,年营业收入超过50亿美元。该公司投入了两年半的时间和一亿美元资金,上马ERP,不但没有使业务取得改进,还带来了信息处理上无尽的问题,公司最后不得不宣告破产,留下的只是合作双方未结的官司。

当前,国内ERP功能先天不足的问题更加突出。一些财务软件和供销存软件,“一变脸”,就愣说是ERP。根本没有对生产或管理流程进行“过程控制”和“过程管理”的逻辑设计。甚或有的ERP的设计和编程人员还不懂得软件工程学和ISO9000的过程控制理论,因此,推向市场的ERP软件必然具有先天性的“营养不良”症。在这种情况下,软件商种种满足企业需求的承诺,只能成为虚假的大话。

其二:软件自身缺陷过多

按理说,像ERP这样的资源计划管理软件,必须经过应用考核和验证实验。但是,我国尚没有相应的市场准入前严格的质量审查。因此,一些ERP软件进入市场时,就“胎里带”了相当多的不足和缺陷。例如,有的竟然没有事务处理程序;再如,某ERP软件,却不能正常的处理应收、应付款。国外进口的ERP软件,不仅也有把酸枣说成蜜桔的情况,更有的根本就没有“先行付货,销后逐步结帐”这样完全中国化的处理程序。企业买了这样的软件,只能成为无尽修改的实验厂,反复掏钱的倒霉蛋。

2、从运行环境看:存在着运行期风险

ERP进入运行期,并不是项目风险的化解,而是项目风险的重点转移和延续。无数鲜活的案例告诉我们:约一半左右的项目会在实施中流产或失败。

新产品在安装使用中需要一个调试期。但调试周期过长等于把软件生产中的调试阶段转移到用户身上,使生产和销售过程成了实验和研发过程。这是任何一个企业都无法承受的。然而资料显示:当前,ERP软件的平均调试周期在6-18个月。这样长的调试过程,已经接近或超过了软件的生产过程。突出的反映和表现了ERP软件的不成熟性。

长春市某汽配厂,年产值超过12亿元。花了一年半时间,耗费了近千万资金,引进了ERP后,即陷入了调试的“马拉松”之中。不但没有改善经营,反而使产值、利润下降了39%。以至该厂领导人叹息地说:“是ERP拖垮了我们”。

德勤在对财富500强中的64家公司的调查中发现:四分之一企业的经营业绩,在ERP系统运行后,曾经历了一个下滑期。

特别是:许多的ERP系统,需要在“二次开发”中“改程序”。在保持原程序的完整性的前提下,又进行必要的、有限度的修改,修改后又要继续保持其稳定性,是很难的。
企业中许多信息孤岛,在和ERP集成时,也会发生很多接口上的困难。
再加上,长期以来,外国公司负责实施的员工,往往外语水平高,实施技能低。国内公司的员工,多有较强的编程能力,管理整合能力又不足。这两种倾向造成的ERP实施人员素质缺失的情况,就更加无法去把握ERP项目的进程。造成项目超期是在所难免的事情。

3、 从实施主体看:存在着领导思想错位风险

在ERP实施中,相当多的企业领导认为,ERP项目是高新技术,企业不大懂,只需要做好配合就行了。其实,这样的想法和作法都潜在了巨大的风险。

企业是实施ERP项目的主体。必须在项目实施中处于主导的地位。真正发挥领导、组织、调度作用。可是,相当一部分应用企业大权旁落,只是签字掏钱者。以至“项目方案无审定,项目进度无要求,项目延期不过问,项目超支无考评”。使ERP项目变成了“稀松工程”,“马拉松工程”。这种主体领导能力的不强,也是相当一些企业ERP失败的一个重要原因。

其实,网络经济发展到今天,一个重要变化:就是企业主体地位的转变。广大企业和企业家正由被动消费变成主动消费。正昂首阔步的成为信息消费的主体。

反应这种变化的典型案例是奥克斯集团。奥克斯在ERP失败案例的警示声中,毅然投资2500万上马ERP并一举获得成功。其秘密武器和基本经验,就是信息化项目中的主体意识和主体的战略定位。

实践告诉我们:企业上马ERP的过程是在配置核心技术的过程。这期间,必然会出现某些不适应性。只有调动各种管理要素,运用多种管理职能,不断的调整这种不适应性,创造一种积极的平衡,才能形成一种增量保障能力,保障企业发展战略的有效实施和落实。

只有发挥财务总监的作用,才能提升整合管理能力

鉴于前一段ERP发展中的大量问题,我国已经建立并实施了信息化项目监理制。但从实践看,效果并不理想。许多业主单位,对如何引进监理机制,怎样发挥监理的协调和监督作用,还很不明确。

某些监理公司,也还缺少可操作性的监控手段和监控能力。以至监而不理,见而不问,应见而不见,应理而不理的情况大量存在,经常发生。特别是ERP项目实施中资金管理黑洞的问题根本没有得到有效的控制和解决。

这一情况说明;在进行核心技术的配置的过程中,只加强过程控制而不进行财务监管是不行的。必须在进行过程控制的同时加强财务监管,形成一个多维管理要素的整合管理能力,才能取得配置新技术的最佳效果,提升企业的竞争力。

以最佳方式配置核心技术,必须加强财务监管力度

我们常说:财务总监要“明确而有效地控制每一项资金的运用”。

但是,怎么才能做到明确和有效呢?

1、 要控制成本的隐性扩张

相当多实施ERP的企业,成本处于隐性扩张中,不断遇到的问题和对软件不断的修改形成了一个怪圈。使ERP项目成本形成一种无限膨胀的“无底洞”。拖得企业无法承受。

这,除了软件不成熟的无控因素外,所有的都是可控因素。之所以形成隐性变量成本,其中一个重要原因,是一些软件商预留了“获利的偷手”。项目进展到一半,上不去又下不来,要多少钱,企业就得给多少钱?!

其实,这是一个不攻自破的二难推理:要是ERP具有控制成本的先进性,就应该能对项目的成本进行控制;要是ERP不能控制自己的实施成本,那就说明ERP软件不具有控制成本的功能。

因此,财务总监在ERP项目实施中,要敢于用软件本身的“事前计划,事中控制,事后反馈”的原则进行控制和管理,堵死上马ERP工程成本隐性增长的黑洞!

2、 控制资金拨付的合理性

控制项目中的资金拨付是财务总监的一项重要职责。也是规避和减少项目风险的重要措施。根据经验,主要应控制四个环节。

1)预先拨付,要控制方案的完整性;

定制开发的ERP,一般软件商都要求在合同签订后要预付一定的项目资金。财务总监可以而且应该审查项目实施方案的完整性。把好这个第一道关口。

最近,IT168组织专家对25000个信息化方案进行审查表明:50%的方案不具备方案的要件。很多方案只是一个软件说明书。方案中没有实施计划,验收标准,培训安排。没有监理方对方案的审定意见书和方案商的修正补充方案。在没有项目要件的情况下,拨付资金势必存在很大风险。

2)中期拨款要控制进度的符合性;

就国内情况而言,一般有中期付款的约定。

中期监控制的重点是:

* 项目进度和计划的符合性;
* 相互关联环节之间的符合性。

由于ERP项目进度的伸缩性是很大的。相当一些财务总监实践中往往感到不好办。其实,这里只要抓住三个环节就行了:

第一:抓软件商提交的进度报告;
第二:抓监理人员监控进度的验证报告;
第三:抓本单位项目负责人的进度确认报告。

三个报告之间应该有一致性和关联性。验证情况和三个报告应该作为项目进度的重要见证和依据。并应按“受控”文件存档备查。

3)后期拨款应控制项目的验证性和稳定性;

项目完工,实施方应提交项目完工报告;监理方应提出完整的项目监理报告;监理报告中应就项目的功能、安全稳定情况进行验证性使用情况的说明。本公司应提交项目试运行的稳定性运行报告。验证不合格的不能进行项目验收。

4)控制重复计费的可能性

重复性计费是一些不讲商誉的软件商多收费的一种花花点子。也是造成ERP费用高的重要原因。

重复性计费一般在四种情况下发生:
* 混淆定型模块功能和新增开发功能的界限;
* 多报二次开发工作量;
* 延长调试周期;
* 模糊应该服务范围和扩展服务范围的界限。

只要财务总监了解和把握了这些内涵,就能把住资金流向的又一道关口。

总之,财务总监在ERP实施中的作用是非常重要的。只要我们不断探索,就一定能为提升企业竞争能力发挥更大的作用。

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