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ERP实施是"推"还是"拉"?(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-04 00:00:00 0 删除 编辑

ERP实施是"推"还是"拉"?

http://www.226e.net/article/13/Article6992_1.htm


尽管在国际上企业把ERP当做数字时代企业生存的支柱,认为它实际上是必不可少的业务操作系统(Business OS),就像电脑中的Windows操作系统一样。但ERP在中国的推广和应用却步履维艰。失败有各种各样的原因,虽然企业不能与ERP接轨作为原因之一经常被提及,但并没有得到足够的重视!

症结:需求与实施不能"接轨"

  这些年来,中国企业实施ERP的动力主要来自三个方面:一是业界、媒体的宣传和推广;二是国家政策的扶持推动;三是企业发展和竞争的需要。不少高速成增长的企业意识到,要保持竞争优势,必须实施ERP,以规范业务流程,实现增值目标。然而,企业实施ERP的低成功率却使良好的愿望与现实产生了较大的反差。
今天,人们在总结失败的原因时常常会提到以下几个方面:

  1.企业对ERP期望过高,以为ERP是企业管理的灵丹妙药;

  2.把ERP项目看做一个传统的IT信息工程,只注重技术因素,忽略了非技术因素;

  3.不到位的实施机制,包括不恰当的策略;

  4.由于软件定制的成分太多,使ERP本身应有的效果不能充分发挥出来,系统抗风险能力差。

但在笔者看来,企业实施ERP不成功的症结在于企业与ERP之间没能实现良好的对接。这个对接是指企业应用需求与软件实施要求的接轨,这实际上就是企业在过渡到拥有ERP的新企业时所产生的种种矛盾。可从四个方面来解读这个对接的内涵。

  (1)对接什么

  传统的IT信息工程主要是实现业务流程的自动化,旨在提高企业的运营效率,不会改变企业的运营机制和组织结构。而ERP则不同,它不仅涉及技术因素,更涉及许多非技术因素,后者往往是实施成功的关键。ERP将借助包括计算机和通信在内的技术,对企业的业务流程进行重组。企业在实施ERP时,至少要实现以下几方面的对接:管理思想和方法的对接、企业文化和观念的对接、业务流程的对接、组织机构的对接、商业模式的对接。

  有效实现上述对接特别是业务流程的对接是成功实施ERP的重点和难点。业务流程重组是实施ERP的基础,但许多企业特别是中小型企业却很难做到着一点,因此选择恰当的实施战略是很重要的。

  (2)动态对接

  对接是动态的,这可从以下三点去理解:


  1."接轨"的标准是动态的。任何优秀企业的管理思想、方法和手段只是某个阶段或历史时期的产物,时过境迁,她当然要发展、变化。

  2.对接的过程是动态的。不能指望一步到位地实现全面接轨,因为这个过程是复杂、艰难的,必须把接轨看做一个过程,分阶段、分步骤完成。而且,即便企业现在实现了接轨,但随着企业经营环境,业务过程发生变化,必然要求进行新的接轨。

  3.对接的方式是动态的。不同的企业在不同时期实现对接时,要采用不同的方式和策略。

  (3)谁对接谁

  "谁对接谁"的问题可表述为:是改造企业以适应ERP应用的需要,还是ERP的要求以满足企业的要求。
有些企业强调ERP软件要适应中国的实际情况,这话听起来并没有错。问题的关键在于,企业是否对软件要求过多的定制,而企业自身的业务流程并没有进行必要的优化,这样ERP的实施成功率即使提高了,但效果也会大打折扣。要知道,中国的不少企业就像是由各种不标准和不规范的组件所构成的机器,长期以来在马马虎虎地运转,必须要用ERP的思想方法和技术使之走上标准化、规范化,而不是迁就这种方式。

  企业与ERP厂商(实施商)在如何对接问题上的要求、标准如果不一致,将导致实施思想贯彻不坚决,项目可能由此失败。事实上,并没有属于国内或是国外的"轨","轨"只有一个,就是公认的最优秀、标准化、规范化的企业管理思想、方法和手段,它没有国界,无论是哪个企业,若要参与国际一体化市场竞争最终都要接上这?quot;轨"。

解决方案:以"拉"代替"推"

  由于ERP系统实施过程复杂,大多数企业对ERP实施了解甚少、甚至一无所知。在部署或导入ERP时,为了避开风险,企业通常的做法是,把整个ERP项目外包给咨询公司,即采用一种所谓的"推"战略(如图1)。



图1 "推"战略

  "推"战略意味着企业外部的咨询公司将以企业最高层的名义实施项目,并在项目结束时向企业交付。这种战略从理论上讲有利于帮助企业完成一个革命性(Big Bang)的ERP工程,建筑一个高度集成的、优化的新ERP企业。但这种方法需要付出高昂的实施费用,需要一个运转高效的项目小组和高层领导的大力支持。而实际情况是,项目小组常常由于庞大而难于管理,高层的支持通常也不能真正的到位。如果这种情况发生,项目将难以进行下去。
 于是,我们可以考虑一种被称之为"拉"的战略,它意味着企业在外边专家或咨询公司的帮助下自己实施ERP

  "拉"战略的要点可归结为,在项目实施初期,无论是组织机构还是软件系统自身都不需要做实质性的改变,如果不能够实现对接,就暂时放弃有关模块,或做必要的临时性开发。显然,这有助于快速而成功地实施ERP系统,这个战略基于以下两点考虑:

  1.实施ERP系统是企业一项长期性的战略工程,不可能一蹴而就。

  完善的ERP系统涉及到复杂的业务流程重建和盘根错节的结构调整,时间跨度大、实施过程发杂。而面队这样的系统,咨询公司一开始不可能对企业有透彻的了解,其设想很难反映企业真实的情形;另一方面,企业对ERP系统可提供的功能了解甚少,可能对应用提出一些不合情理的要求。一个ERP系统将由若干个项目组成,初始项目虽然只是整个系统的一部分,但却是基础,所以快速实施初始ERP项目将有利于让企业了解系统,有助于推动笮?钅康慕?小?/font>

  2.实施ERP的企业实际上最终对项目"负责"
企业"愿意"在外部咨询机构的帮助下实施自己的系统,这表明企业真正有决心改造自己,并会对项目负责。

  "拉"战略的成功要旨为:

  1.真正落实"一把手"工程。

  2.整体设计、分步实施。

  3.简化初始项目。企业、ERP厂商、咨询公司走"中间路线",适当降低标准,确保快速实施,增强企业信心。

  4.在专家的帮助下,由企业自己管理项目。

  5.选择具有很好适应性的管理软件。

  6.企业应与一个熟悉ERP、经验丰富的实施商"捆绑"在一起。

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