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面对ERP 我思故我在(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-04 00:00:00 0 删除 编辑

面对ERP 我思故我在

http://www.226e.net/article/13/Article6972_1.htm


时下,关于ERP或者由ERP衍生的言论实在多,厂家们本着“拥有标准,就拥有市场”的思路,纷纷在媒体上“你方唱罢我登台”,不时的推出一个又一个的概念,实在是热闹得可以。这些本都无可厚非,要让客户注意到自己嘛。但是,对于用户来说,可就犯难了,看看这些概念,一个比一个高明,一个比一个深奥。

  其实,从用户的角度,要识别ERP的真面目非常简单,只是需要思考,而且要独立的思考。这样,就不会在众多的概念中迷失自己,就有可能把ERP用好。

  那么,面对ERP思考什么呢?

  ERP之远望

  为什么要从远处看ERP呢?因为当局者迷,因为距离产生美,我们就先远远的看看ERP吧,这可以让我们清楚ERP到底是什么,也可以增强对ERP的信心。

  现在最热的几个词语不外乎ERP、电子政务、信息化,其实无论实现ERP还是实现电子政务,都是信息化在某个行业领域的一种体现。信息化是每个行业每个单位都必然要实现的,因为信息化是改善业务运作绩效、达到业务目标的手段。而ERP是信息化在企业应用的总结抽象,是由此形成的专业名称。这个名称如果不和具体产品联系,那么它的准确定义就应该是Gartner所提出的,以通过IT实现两个集成为核心,即:

  1. 内部集成,即产品研发、核心业务和数据采集的集成

  2. 外部集成,即企业与供需链上所有合作伙伴的集成

  这是个高度抽象的概念,目前一些厂家所提倡的概念严格来说无一能够超越它,只是在某些方面进行了更具体的阐述而已。

  信息化是有其发展过程的,随着业务发展的需要、信息技术的发展、对信息技术的理解加深,信息化必然经历这样几个方面的发展:同质性的应用范围扩大,如从部门财务应用扩展到集团财务应用;应用集成范围的扩大,从“产”扩大到“进、产、销”等;地域范围的扩大,从在一个城市内发展到全国甚至全球范围;最后发展到企业之间的集成。MRP、MRPII、ERP正是这种发展的体现,ERP远不是企业信息化的终极,而是企业信息化在某个极高阶段的标志。

  当ERP和某个产品相联系,我们就必须清醒的认识到这个产品可能只实现了Gartner所提出的两个集成的部分内容,可能只是实现了生产和财务的集成;或者只是在某些特定类型的企业有比较好的实现,比如电子类制造业。在这个层面上看ERP,它是企业进行业务运作的工具,不同厂家的ERP产品可能代表不同的管理思想。

  ERP之近观

  看过ERP之后,就再看看自己吧。每个企业面临的问题不尽相同,每个企业具备的条件也不尽一样。

  因此,对于企业,一定要从自己的企业出发,清醒认识自己面临的业务问题是什么,认识自己近期发展需要如何运作业务,认识长期发展需要什么样的信息化战略,认识企业目前的管理基础能够上什么样的ERP产品,然后选择能够满足这些要求的产品,有条件有步骤的实施产品或者产品的模块,逐步构建企业的信息系统,最后才有可能真正实现Gartner所提出的ERP。

  ERP产品本质上是与企业管理思想紧密相关的,对于任何一个企业来说,选择哪个厂家的产品,并不能取决于其市场占有率,或者其采用了何种技术;而是应该取决于该产品是否适用于企业所在的领域,该产品代表的管理思想和企业是否最协调。

  清醒认识企业的现状以选择正确的策略实现ERP,虽然过程也有一些痛苦,结局却会与盲目前进截然不同。

  对于有的企业来说,ERP是现在进行企业信息化的必由之路;但对有的企业来说,ERP却是企业信息化在三年后才会迈上的一个新台阶。

  ERP之高瞻

  看过ERP,也看过企业自身后,决定要ERP了,还必须认识到实现ERP,是一个持续的过程,是一个不断提高的过程,也是一个螺旋式上升的过程。ERP的实现,同样需要战略规划,而且需要与企业的业务战略相结合。

  ERP的战略规划,必须在整个企业的高度进行,而不是只从产品的角度看问题,只考虑产品的安装、配置和培训。这种规划必然要考虑到企业的文化、企业的业务流程现状、相应的组织机构、ERP产品的特性、IT的基础架构,综合这几方面的情况进行整体性的决策,才能寻找出一条合适并有成效的道路。

  对于很多企业来说,实施ERP,就意味着企业文化的转变,意味着企业业务流程的变化,意味着组织机构的调整,而这些,往往会碰到来自四面八方的阻力。如果事先没有清醒的认识,并采取有效的措施应对,恐怕到最后只能是失败,而失败的原因可能也只会归结为产品的问题或者实施人员的问题。

  进行规划,最需要的就是领头人,这个角色应该对企业、对信息化、对产品有清楚的认识,能够识别出企业急需解决的问题,能够理解产品的思想。这个角色通常不会由企业的一把手担当,但他必须具备向企业一把手清楚阐述规划以获得支持的能力。适合这个角色的人并不多,不可能每个企业都有,因此对于企业来讲就可能需要请合格的咨询顾问以保证ERP的顺利实施。对咨询顾问的第一要求就是其统筹规划和沟通理解的能力。

  ERP之低察

  大处着眼,小处着手,是任何大事成功的必要条件。实施ERP,对企业来讲也是一件大事。除了在大处做好规划外,还须注意一些小处,才能保证ERP的成功。

  首先,要明白衡量ERP的成功标志是什么?是系统上线吗?不是。以部队为例说明,从大刀长矛换成步枪大炮,只要教会士兵们怎么扣扳机就行了吗?显然是不行的,只有部队在战斗中真正提高杀伤力才是武器更新换代的成功标志。对于ERP实施来讲,只有相关的业务环节或业务流程的效率提高、准确性提高,才可以说ERP实施是成功的。确定这些成功衡量标志,并以此时时检查ERP的实施,是ERP真正获得成功的前提之一。

  其次,要注意人员的培训。ERP要获得成功,还必须注意到流程执行、ERP运行,需要具有一定资质的人员。因此,必须为有关人员进行必要的培训,使他们能够真正理解ERP、真正掌握ERP。

  第三,要重视数据的准备。ERP软件的运行效果如何,与企业提供的数据准确性有很大的关系。不准确的数据,只能是让ERP高速产生错误的结果。因此,必须建立明确的数据责任制度,确保数据的准确。

  俗话说“条条道路同罗马”,但是在企业实现ERP之路,通往成功的道路却只有一条,那就是:立足自身,制定支持和影响业务战略的信息化战略,在此基础上设定分步可行的目标。而这,需要思考!

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