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“改造”CEO的“四把利剑”之四 (转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-03 00:00:00 0 删除 编辑

“推销”你自己

http://cio.it168.com/i/2007-07-27/200707270000812.shtml


信息化是一项“系统工程”,不仅需要IT人员的参与,还需要业务部门的参与;不仅需要领导的参与,还需要“广大群众”的参与,因为一线员工才是系统的最终使用者。不管多好的产品,“七分在感情,三分在技术”;很大程度上用户跟IT部门配合了,没有做不了的事儿;如果用户不配合,IT部门做得再好也没用。

  为改善与业务部门的关系,调动全员参与信息化的积极性,西方国家的CIO在长期的实践中摸索出了一套“亲善业务”的“理论”。所谓“亲善业务”,指CIO不仅要主动、持续、广泛、深入和全面地了解最终用户的信息需求,创造性地、及时地满足他们的信息需求并能够创造新的需求;而且要与各业务部门的主管和业务人员搞好关系,要充分调动各业务部门的主动性、积极性和创造性,使他们在信息化的过程中扮演主角而不是配角,更不是可有可无跑龙套的角色。形象地说,在信息化过程中,IT部门和CIO与各业务部门之间的关系是鱼与水的关系,“水能载舟,亦能覆舟”。CIO如何与业务部门建立“亲善业务”?如何赢得业务部门对信息化的支持?

转移“舆论矛头”

  某客车厂原来有一支四、五十人的电费收费员队伍,先挨门挨户抄电表,然后扒拉算盘算电费,再提着包挨家挨户收电费。为提高效率,客车厂领导决定上一套电费管理系统,改由银行代收电费。为实施电费管理系统,信息中心“奉命”培训收费员,收费员多数是40多岁的中年妇女,平时习惯了晚上看电视、织毛衣,现在突然要学电脑,对信息中心烦之又烦,甚至指桑骂槐。好不容易学会了电脑操作,工作轻松了没几天,企业通知一部分收费员下岗。于是,这些收费员对信息中心由“烦”变“恨”,把所有的怒气全撒到了IT人员的身上,甚至打匿名电话威胁信息中心主任。

  在推进信息化进程中,几乎每个CIO都会遇到类似的尴尬。需求分析、系统运行前的IT培训、系统并行等必然加重业务人员的工作负担,甚至个别人的既得利益还受到影响,业务人员难免产生各种不满情绪。虽然心里对信息化不满,但又不能直说,只好找一些堂而皇之的理由大呼小叫,如权限设置不合理、系统运行太慢、流程太麻烦等,把对信息化的不满一股脑儿撒到了IT人员的身上。

  俗话说“众口铄金”,流言蜚语不仅会影响IT人员的积极性,还会影响业务人员的积极性,甚至影响到CEO对信息化的信心。对这些流言蜚语,CIO一方面要以宽广的心胸坦然面对,另一方面要巧妙地转移舆论的“矛头”,使IT部门远离“风暴中心”。首先要增强为业务部门服务的理念,对业务人员提出的各种要求,力所能及地解决;对实在不能解决的要耐心解释。其次要澄清信息化的理念,耐心向有不满情绪的业务人员说明,信息化是企业领导的决策,而不是IT部门在“捣乱”;是企业领导要信息化而不是IT部门要信息化。IT部门的主要责任是提供技术服务,系统有毛病是IT部门的责任,但上不上系统IT部门说了不算。再次,在信息化过程中IT部门要摆正自己的“位置”,业务流程调整、权限的设置等涉及利益调整的事情,IT部门只有建议权,而没有决策权;这些事情最终要由企划处、行政处等部门拍板。这样,IT部门就“跳”出了“风暴”的中心,巧妙转移了舆论的矛头

“推销”信息化方案

  信息化建设进入业务部门主导阶段后,业务人员已经从内心里接受了信息化,但对IT部门的信息化方案并不一定认可,相反对IT方案有了很多自己的想法,甚至“绕过”IT部门直接找IT公司来实施IT项目。

  相对于业务部门,信息化方案就是IT部门的“产品”,而业务部门就是其“顾客”。在实施IT项目前,CIO要向业务部门“推销”自己的“产品”,只有业务部门觉得这个产品“值得买”,才会从内心里支持信息化方案地实施。CIO“推销”信息化方案,主要包括以下四个步骤:

  ①定义产品。“推销”的首要任务是以某种方式识别对于用户来说有意义的产品或服务,它意味着让顾客清晰地理解为他们做什么。IT部门在传递产品或服务信息时应当保持连续性,利用所有可以利用的信息媒介包括网站、企业内部的报纸、各种会议、壁报等进行交流,同时发动IT部门的每一个员工来促进交流。对于IT部门来说,“不要试图把自己描述为前沿技术方面的专家,因为这不是企业所需要的东西,而应该把自己描述为问题解决者。向业务部门明确说明,新项目能给业务部门解决哪些问题。”

  ②证实价值。“推销”的第二步是定价,在IT部门的“推销”环境中,价格的确定基于这样的概念,即IT方案带给业务部门的价值要大于成本。IT部门要制定详细的定价战略,根据服务等级来定价,以便业务部门能够选择他们需要的服务等级;对于长期的发展计划,详细的定价战略更为重要。

  ③组织营销团队。“推销”的第三步是制定分销战略:通过什么渠道“顾客”能够获得你所提供的服务?IT部门必须从业务部门的角度对项目进行评估,保证所提供的服务比外部IT供应商提供的服务还要方便、便宜。要善于利用业务部门的反馈信息来提高IT人员的素质和营销能力。实际上,国内一些政府机关的业务部门宁可找IT公司也不愿意找本单位的信息中心实施IT项目,除了服务质量等方面的原因外,还有一个重要因素就是“回扣”;为了拿到一点儿“活钱儿”,于是个别业务部门的领导选择了与其关系密切的IT公司。

  ④促销。“推销”的最后一步是形成促销计划,确保IT部门与每一个需要服务的“顾客”实现交流。促销应当利用所有的多样化的渠道如T恤衫、内部通讯、Web页面等。促销成功的最大障碍可能是IT部门的员工自己?无论CIO的促销计划如何漂亮,任何一个IT人员在过道里的评头论足就足以毁了它。因此,CIO必须让IT人员了解营销信息,必须让其明白事件的真相以便他们回答典型的批评性问题,努力让所有的IT人员参加促销活动。

  其实,把企业内部的业务部门及其员工看作“顾客”,采取市场营销手段“推销”信息化项目,不仅有助于更有力地证实信息化的价值,还有利于创造尊重信息、尊重信息人员的信息环境。

适当“做秀”

  在一些中小企业,CIO是个“杂家”,从PC维护到软件安装培训,从网站规划到业务流程的研究与界定,从谈判签约到制定IT战略等,CIO都要深度参与,有的甚至要亲自操刀。做事是第一要务,也是为人的第一原则,但仅靠个人的力量根本推动不了信息化。“众人拾柴火焰高”,要调动众人的力量,CIO还要学会适当“做秀”,以聚集信息化的“人气”。 做事,主要指必需的业务工作,最重要的是需求分析和技术路线设计;做人,主要是沟通; 做秀就是造势。企业不接受花拳秀腿的“秀”,只能做一些恰当的“秀”,用“秀”来为信息化造势。信息化不是少数人的事情,但将事实上由少数人“控制”的信息化向多数人“控制”迁移,显然是一个不小的工程;在这个迁移过程中,CIO要学会做群众运动的“秀”。

  为普及计算机应用,某公司举办了一场以普及计算机应用为目标的培训与竞赛活动,对象是班组长及一般员工,获奖者将由公司的CEO向其颁发奖金和证书。起初,主办者期望值并不高,根本没有料到前两次培训课就有70%的员工参加,最后40人参加了竞赛,许多选手脱颖而出。竞赛活动不仅提高了选手的计算机操作技能,还改变了员工对信息化的态度。

  当信息化做到一定程度后,做秀比做人、做事情还重要。当旺盛的需求被激发,用最简单的工具和手段让员工在一定的气氛中来实现自己的需求,信息化将变得无往不胜。

鼓励“换岗”

  不仅CIO需要既懂IT又懂所在企业的业务,IT部门的业务骨干也需要既懂IT又懂业务,因为既懂IT又懂业务的复合型人才不仅更容易与业务部门交流,而且更懂得换位思考,更容易理解业务部门的真实困难和需求。

  为培养复合型人才,前新加坡华联银行CIO庄志澄一直鼓励年轻人“换岗”。庄志澄不仅鼓励IT人员借调到业务部门去工作3~6个月,还鼓励业务部门的年轻人到IT部门工作。庄志澄说:“出去工作的人,如果愿意留在业务部门,还是我们的朋友,因为熟悉IT部门的工作,能很好地支持我们;如果继续回到IT部门,因为熟悉了业务部门的工作,将更容易理解业务部门提出的需求。”

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