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小白鼠和erp(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-03 00:00:00 0 删除 编辑
小白鼠和erp
小白鼠和ERP

信息眼

---学医的朋友说,在一种新药上市之前,有一个必经的环节叫动物试验。小白鼠是经常被拿来试药的。在不成功的试验中,小白鼠们成为了人类健康的祭品。
---小白鼠的另一个用处是给想作外科医生的学生们练刀。死于刀下的白鼠,成就了日后的名医。

--- 笔者1994年到新加坡工作,适逢ERP之风从欧美吹到东南亚,体会了ERP行业中编程、用户和顾问各种角色的不同滋味。看到那些失败的ERP项目,就会把倒霉的企业联想成试药的小白鼠。

---如今东南亚的ERP市场已趋饱和,ERP厂商们自然把目光投向了中国这个大市场。ERP产品、顾问公司和从业人员的增加,用一个保守的词来形容——叫雨后春笋大概不过份吧。

---这种“发热”,除了ERP厂商的推动,也反映了中国企业对现代化信息系统的切实需求。既然ERP在国内的大规模实施势在必行,笔者愿和国内的朋友,特别是那些ERP的潜在用户,一起来分享ERP经验,以期尽享ERP之利,不受ERP之害。

---不做试药的白鼠

---企业选用不成熟的ERP产品,相似于拿自己来做试药的白鼠。这个道理容易明白,但我也见过一些明白这个道理的企业,不幸地做了白鼠。

---某电梯制造商1997开始实施ERP。由于电梯多是量身订做的,所以它的物料清单是根据客户的具体参数来展开的。该项目的前期中期一切正常,到了用户测试的阶段,结果似乎也很满意,投用好像已经是顺理成章的事了。

---该项目的厂方经理是个办事缜密的人。他分析了用户测试的结果,发现自己的测试人员为了图方便,并没有把一部电梯的所有参数都包括在测试中。这个发现让他不安,于是他要求增加一次使用所有真实数据的测试。

---他的这个要求不受手下的欢迎,因为一部电梯的可选参数多达1000以上。但这个要求避免了一场灾难。

---测试结果证明,该ERP软件在客户可选参数超过1000时,无法展开物料清单!

---所幸的是该厂选择的是一家赫赫有名的ERP软件供应商。他们得到了该供应商的有效帮助,问题得到了解决。即便如此,该项目的进度被大大地延迟了。

---上面提到的ERP软件,截止到1997年时已有超过20年的开发历史和近万个的应用实例,是一个相对成熟的ERP软件。这个例子再次说明了一个现象:程序是人写的,人是会犯错误的。作为ERP软件的用户,很难完全逃脱做小白鼠的命运。但以下的一些原则,可以帮助我们避免成为重大ERP程序缺陷的受害者。

---1.评估ERP产品开发商:他有多少年的ERP产品开发经验?有多少员工?有多少研发人员?有没有每周7天、每天24小时的在线服务?最后一条对于连续运转的生产性企业十分重要,因为ERP的异常将立刻影响企业日常工作的正常进行。

---2.评估ERP软件产品:有多少成功的应用实例?有多少失败的实例?(没有人会主动告诉你,但你可以从多种渠道获知)在你所在行业中,有多少企业已经采用该产品?你将要用到的版本,是否足够成熟?举例来说,SAP是领先的ERP产品,但这并不能保证SAP4.6A版完美无缺。2000年7月,笔者去一家国际家电巨头位于泰国的电视机厂,发现他们的SAP系统,还停留在版本3.1。时至今日,西门子的多数企业仍然在使用SAP4.0(最新版是4.6D)。它们已经错过了多次升级,其中的原因之一,是他们相信旧版本较稳定。

---3.测试ERP产品:如以上实例所揭示,一个ERP系统在正式投用之前,一定要经过全面仔细的测试。测试中应使用实际的产品、客户、供应商、银行……数据,并争取包含所有可能的流程。报表应打印成硬拷贝来检查。

---不做挨刀的白鼠

---ERP系统通常要请顾问公司来帮助实施。ERP的成功,有相当大的部分取决于顾问的经验和能力。在笔者看来,不称职的顾问,就像解剖小白鼠的医科大学生。

---有这么一个聪明的年轻人,英国大学毕业后加入了某家著名的顾问公司。该公司的ERP做得好,更有名的是他们的项目文档十分完备、水平很高。年轻人在这家公司做了2年的ERP项目,具体说是做了2年文档,而不是流程设计和系统设置。2年后年轻人跳槽,加入了一家较小的ERP顾问公司。

---时值1998年,有2年ERP实际项目经验的顾问在东南亚并不好找。年轻人于是被委以重任,当起了一个ERP项目财会模块的负责人。

---年轻人胆子大,边干边学就做了起来。虽然他干得很努力,学得也很快,但由于他一方面财会的实践经验缺乏,另一方面对ERP系统不熟悉,项目进行到模块集成时,大量的问题暴露了出来。

---类似情况在一个ERP高速发展的市场易于出现,如90年代初的欧美和90年代中的东南亚。大量的ERP项目同时出现,使得顾问公司人员,特别是既懂行业知识,又熟识ERP系统的人员大量缺乏,滥竽充数的现象由此而生。中国是下一个ERP高速发展的潜在市场,这就为主动或被动的南郭先生们,提供了一个舞台。

---下面列出一些方法,它们曾被用在笔者参与的ERP项目中,加强对ERP顾问的“资质”控制。

---1.要求顾问公司在投标项目时,提供一份将参与项目的顾问的名单,以及他们的简历。

---2.要求顾问名单上的每一名顾问,就他所负责的模块,作一次系统演示。如有可能,演示应当是在线和实时的。现代的ERP系统,大多提供远程登录功能,而较具规模的顾问公司,通常安装了供培训用的一套ERP系统。在用户现场作在线演示的能力,一定程度上反映了顾问公司及其顾问的水准和能力。

---3.如经费允许,邀请第三方咨询公司评估项目质量。

---4.在项目合同中加入条款,保证ERP用户方拥有要求更换不合格顾问的权力。

---一个ERP项目的成功,要注意的事项很多。本文仅列举项目执行时用户方须重点注意的几条加以讨论,不求全面,只是希望对国内从事ERP的朋友有所帮助。

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