ERP的发展规律及应对措施

MRP厂商为什么发展迟缓？

近几年在中国的管理软件市场上，对于ERP的宣传已经达到了白热化的程度，几乎所有的财务软件厂商都推出了自己的ERP产品。而与这些财务软件厂商的迅速发展形成鲜明对照的是，国内早期从事MRP开发的厂商却似乎没有什么大的动作，而目前在管理软件市场上露面的厂商几乎都是从财务软件起家的，其中的原因耐人寻味。那么哪些因素制约了MRP厂商的发展呢？

市场需求太小 ERP的本质是什么？它是根据市场需要来接受订单，根据订单来决定生产的。而计划经济体制下，生产的时间、产量、交货、原材料供应、人员配置等都由国家安排，在这种情况下，企业根本不需要生产计划、人力资源计划和采购计划，而这些正是ERP的核心。因此，我国在20世纪80年代至90年代是不需要ERP的，这也是导致MRP厂商在那个时期发展缓慢的根本的原因。

产品标准化程度低 国内的MRP软件还没有实现标准化和商品化，所以当遇到要求改版或增加软件功能的需求时，往往感到头疼。ERP产品的标准化如何是决定厂商能否发展壮大，走向世界的根本因素。

服务规范化差 对于ERP来说，服务规范化与产品标准化同样重要。最近几年所谈到的企业实施方法论和BPR，都是服务规范化的表现。国外的ERP厂商已经形成了一套规范化的服务流程，而国内的MRP厂商则很少能达到。

企业实力不够 不论经济实力还是技术实力都不够，而ERP的发展需要投入相当的人力、物力和财力，除了产品标准化和服务规范化需要大量资金投入外，品牌、销售渠道等也需要资金的支持。

财务软件厂商成功的秘诀？

中国的ERP发展还要从财务软件谈起，目前国内市场上的主流管理软件厂商几乎都是从财务软件进化而来的。同样是做ERP，为什么财务软件厂商最终能够走到专业ERP厂商的前面呢？我认为，其最主要的原因有如下几点：

市场需求大，启动快 无论是企、事业单位还是政府部门都需要财务软件，而且体制不会影响市场对财务软件的需求。由于各方面的共同努力，从20世纪90年代初开始，财务软件市场需求迅速被唤起。

政府的政策到位 政府虽然没有资金上的投入，但政府制定了产业标准和推进市场的措施，起到了引导、规范的作用。而在有些软件领域，政府还出钱研制，指定使用某个品牌，今天回过头来看，在政策支持方面几乎没有一个企业能和财务软件企业相提并论，所以说政策对产业的驱动效应比直接投入资金、指定产品强得多。

产品规范化程度高 财务软件比ERP小，因此在提高规范化程度方面有着天然的优势。但试想，如果没有20世纪90年代的财务软件评审标准，现在财务软件的规范化程度是不可能做到这么高的。虽然目前这个标准还很简单、粗糙，但在当时却起到了很大作用。事实上，今天财务软件中的一些模块划分、概念名词都与当时的评审标准有或多或少的联系。

对服务要求低 其实，财务软件一开始对服务的要求并不低，20世纪80年代末90年代初，懂计算机的人不多，很多财务人员计算机知识都是从零学起。而后来之所以对服务要求降低了，主要是由于会计人员整体素质提高了。因此，今后在大范围做ERP之前，如果普及性培训先行，客户对服务的要求也一定会随之降低。

注重品牌的建立 无论过去还是现在，早期的ERP厂商很少在品牌建立上投入资金，而财务软件厂商则相反，赚了钱，首先考虑投入到宣传上，这也是财务软件厂商发展起来的重要原因。

财务软件厂商向ERP升级的障碍

财务软件厂商要向ERP厂商升级，首先要解决几个问题:

产品研发能力 国内的MRP产品没有实现商品化和标准化，财务软件厂商也要注意这个问题，否则就可能陷入早期MRP厂商面临的问题中，而要达到这一点就必须拥有相应的产品研发能力。

销售能力 产品实现了商品化、标准化，销售不出去也不行。财务软件的销售与ERP的销售是完全不同的，前者是产品的销售，侧重于性能，后者则侧重于解决问题，从卖财务软件到卖ERP有点像卖药的变成开医院的。目前国内的财务软件厂商及其销售人员和渠道是否具备了ERP销售能力呢？

服务能力 过去财务软件培训不需要制订详细的计划，有什么问题当时就能解决，而ERP项目的实施是很细致的工程服务，不仅体现在对产品和技术的了解上，还体现在对管理的理解，甚至于对整个行业的了解，其服务的难度比财务软件大得多。

项目管理能力 这里指的是针对客户实施ERP时的项目管理、控制问题。项目能不能做，能否保证按时完成，能否保证在客户认可的成本范围内做好，这些都取决于项目管理的能力。同样的项目由具备不同项目管理能力的人去做，结果是完全不同的。一个软件厂商，当他变成ERP厂商后，可能同时需要完成几十、几百个项目，这就要求具备相当的项目管理能力。

品牌树立 我们既要具备上述的能力，又要建立自己的ERP品牌，而不应让客户提出财务软件厂商能否做ERP的疑问，品牌的建设是百年大计。

如何向ERP升级？

盲目发展ERP必定会走弯路，甚至失败。以安易公司为例，在由财务软件向企业管理软件发展的过程中，安易是经不起走弯路的，我们必须领悟规律，采取科学的方法。安易从1997年就开始了这方面的探索，1998年开始拿出产品，1999年发布了安易2000ERP(财务及购销链软件)，初步实现了财务业务一体化。2000年之前安易2000ERP还不是主打产品，直到今年安易才做了大量的推广工作。目前安易2000ERP产品的累计发货量已经超过了70%，用户的实践也越来越多，而安易2000ERP(R9)就是经过了4年的探索和实践后推出的新产品。

安易什么时候做面向全面管理的ERP产品呢？我认为，ERP市场需求的高潮可能在2003年和2006年，因此安易的全面ERP产品计划在明、后年推广，并在明年开始试点销售。总体来看，安易向ERP的大进军征程可以分为五个阶段：1997～1998年探索阶段；1998～1999年实践阶段；1999～2000年验证阶段；2001～2002年发展阶段；2003年将是强化阶段。

而目前在向ERP发展过程中，安易需要重点完成以下工作：

调整 今年安易最突出的举措是在机构方面做了极大的调整，充实、加强了服务方面的能力，专门设立了规模较大的服务管理机构，成立了管理咨询部。

人才 今年是公司总部人才增长最快的一年，总部研发人员由去年的130人增加到今年的160多人。要加强产品研发的标准化、服务的专业化、销售的顾问化，人才不增加不行。

产品 安易2000ERP在R8基础上产生了新的R9产品，另外开始了研究全面的ERP产品。

渠道 安易不做ERP的直销商，不能走过去MRP厂商的老路子。安易今后的定位是一个ERP厂商的角色，而不是一个咨询服务公司。与过去MRP厂商的发展轨迹不同，我们在使产品标准化的同时，服务也要做得更规范，而让代理商承担管理咨询公司的角色，这样对于更快的发展具有重要意义。

总之，2001年安易从一开始就采取了严肃、认真、冷静的态度，因为我们看到了太多的失败教训，但我们已经坚定了做 ERP的决心，在为客户夯实管理基础之前，首先夯实自身的基础，而2001年也正是安易夯实自已的一年。