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ERP成功实施评价六要素(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-03 00:00:00 0 删除 编辑

ERP成功实施评价六要素

http://www.226e.net/article/13/Article6829_1.htm


ERP系统实施完后,作为项目的负责人都想知道系统统实施的结果如何?事前制定的目标实现了没有?下面我将从几个方面来具体分析ERP项目成功实施的因素进行分析,但愿对未实施的ERP的企业有所借鉴,实施过的企业有所思考......


企业资源计划(ERP)已经成为企业竞争战略的核心。ERP正逐渐成为企业利润的增长点,成为企业提高效率,提升企业竞争力的一把利器。如何运行ERP系统实现企业内部资金流、物流、信息流及人流的高度整合与统一,在以客户为中心的理念的指导下,实现企业整体效益的提高,已经成为企业经营者必须面对的重要课题,只有当企业真正了解和掌握了市场信息后,在最大限度满足客户需求,整合企业内部资源,才能在激烈的市场竞争中获得竞争优势。因此,ERP作为一项企业级资产,而不再仅仅是IT部门的资源。于是各行各业的公司都竞相投资于ERP。然而,在花费了巨资来部署ERP系统之后,许多人开始疑问:“谁动了我的ERP奶酪?”在项目启动前你被ERP厂商告知能够得到一个实质性的回报:增长收入、减少成本、增加客户忠诚度、获得适时信息、提高职员的积极性、提高企业的效益和竞争力——这好处好像有点无穷无尽。但你狂热地投入在ERP项目上的三、四百万,甚至上千万的项目实施后,发觉花费了数不清的资金,得到的只是一种迷茫,一种对投入/产出比的迷茫。
  
“凡事预则立”,与其在项目完成后进行让人感到迷茫的评价,倒不如在实施ERP之前进行严密的实施成功评价标准体系的建立。只有通过严密的实施评价,才能够真正做到“有的放矢”;才能降低或规避风险;才能进行风险与收益的对比评价;……。ERP系统实施完后,作为项目的负责人都想知道系统统实施的结果如何?事前制定的目标实现了没有?下面我将从几个方面来具体分析ERP项目成功实施的因素进行分析,但愿对未实施的ERP的企业有所借鉴,实施过的企业有所思考:

在大的方面,ERP应用是否成功可以从以下几个方面加以衡量:
1、系统运行集成化
这是ERP系统的精髓所在,也是成功应用最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统,其核心对企业的销、供、产整个“供应链”进行整合,通过软件的应用实现企业内部不同部门之间以及企业之间的信息资源的整合,通过信息的实时传递到达企业决策的及时做出。为实现此根本目标对ERP系统的最基本的要求就是通过系统运用,实现集成化的应用,消除不同部门间或企业间的信息孤岛,建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。

一般来说,原来的管理系统仅在单一功能规范化,比如财务管理系统应用只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理;销售管理系统应用只能加强和改善营销管理;库存管理系统只能帮助掌握存货信息;MRP系统仅能够在物料需求方面有所改进,MRPII也只能在生产管理方面实现生产管理的一体化。功能性的管理系统只是实现各个模块效益的最大化。然而每个的最大化不一定是企业整体效益的最大,可能会出现1+1<2的现象。然而通过ERP可以实现降低库存,提高资金利用率和控制经营风险、控制产品生产成本,缩短产品生产周期、提高产品质量和合格率; 减少坏帐、呆帐金额等企业各个增值环节的增值,实现整体效益的最满意化,实现1+1>2的整体效益最大的局面。

2、业务流程合理化
实施ERP前的企业组织一般是职能性的组织结构,这种组织结构造成信息流是条块分割的,不利于信息流的传递与共享。然而ERP系统采用的是流程性的数据信息流,像水一样的信息传递方式,是直线性的,是数据仓库来保持企业所有数据信息的,这样的话ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组,因此,ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化,实现销、供、产业务流程的直线传递最终实现ERP应用以下几个最终目标:提升企业对市场的响应速度;改善客户满意度,企业竞争力得到大幅度提升。

3、绩效监控动态化:
企业面临的是一个动态变化的外界竞争环境,同时企业内部的环境也在不断变化,因此ERP的应用在为企业提供丰富的管理信息基础上,用好这些信息在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后,企业应根据管理需要,利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的决策模型,即时反馈和纠正管理中存在的问题。这些功能在国内的一些大的软件公司都提供了此功能,比如用友的管理驾驶仓和金蝶的动态建模的功能,这些都为企业及时应对市场与企业内部的变化提供了很好绩效监控策略。企业的管理者可以动态、及时的运用ERP提供的实时信息与动态模型为其决策提供辅助作用。这项功能或工作具有一定技术性具有一定的技术性,具有二次开发的特性,所以作为企业的信息技术人员应该具有此方面的能力,实在不行的话也可借助ERP厂商或者ERP咨询机构辅助其完成。因此企业未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统,将意味着ERP系统应用没有完全成功。

4、管理改善持续化
随着ERP系统的集成化和企业业务流程的合理化,企业的动态监控的实现,为企业管理水平的提高提供了保障。为此ERP系统提供的作用应该是为企业的管理改善提供可持续性的服务,为此我们必须选择一个合理的、全面的能够进行量化评价的ERP实施成功的标准。从国际的ERP评价标准的应用来看,美国 APICS 协会主席,MRPII/ERP 创始人Oliver W. Wight 对ERP实施的ABCD分类法,对ERP的成功标准的评价具有借鉴作用。

ABCD分类法将MRPII/ERP的实施效果划分为ABCD 四个级别每级有一个分值区间。
D级: 信息不准确,用户了解不深,只能对经营管理起到很小的帮助。D类 50分以下
C级:作为订购材料的比较好的方法使用,公司已经减少库存,在某些方面甚至减少很多,从而有可能更好地应付工程管理方面的变化。C级的 ERP投资回收率(ROI) 应该说是很好的。可是,公司并没有真正改变他的经营管理方式。C类 50-70分
B级:由高层管理人员支持,在中层管理人员中使用,公司在交货能力上获得很大的改进,可以及时将产品发往用户,尽量减少工厂库存,避免非计划的加班加点,并且还能应付一个制造业经常碰到的许多变化情况。B类 70-90分
A级:在全公司范围内有效使用,能产生B级具有的所有效益,甚至还要多一些。可以为用户服务,提高生产率。降低库存和制造成本方面获得很大的改进。 从高层管理部门的销售和生产计划,一直到工厂车间和供应方的详细作业计划都能有效管理。用于管理的财务计划和报告是根据每天经营活动精确编制出来的。这里还大量使用了模拟方法,他可以利用ERP 的数据库完成"如果…将会…"的动态分析。A类 90分以上

按照上述四类标准设定的分值区间我们进行量化分析,评价总成绩=求和(各个评价子项的得分*各个评价子项的权重)其中子项的得分是每个子项目是企业的评定标准,项目的具体内容在后面折附表中说明,项目下面可细分小项目。其中各个子项的权重企业可以根据其它自身的实际情况来进行设定。

企业根据自身的实际情况评价自己的实际成绩,如果企业没达到A级都应当找到问题之所在并解决这些问题。解决这些问题,就是建立合适的目标、分配职责、进行教育、检测实施情况、正确地管理数据、正确地处理主生产计划等等。以期实现ERP系统的管理持续化的最佳性能。

5、效益评价
作为实施ERP的企业都非常明白实施ERP系统的目的就是提高企业的经济效益,ERP系统作为企业的一项资产,应该考虑它的投资回报率,我认为在考虑经济效益时,应该从长远效益与近期效益,经济效益与管理效益等综合因素来分析评价,通过会计利润的绩效评价指价和经济利润等多种评价标准来多层次分析与评价,以期对ERP系统实施的客观正确评价。

6、额外收获评价
我们都知道ERP系统不仅是一个软件工具,IT技术,同时也是一种管理思想,那么我们在进行量化评价的基础上,也应该从企业的管理层面来分析与评价,是不是ERP实施后企业的管理人员的管理能力、管理思维得到提升,员工的综合能力得到改善,这个也是我们必须考虑的问题,因为ERP系统仅仅能够给我们提供管理决策的辅助支持,而现实生活许多非结构性问题是无法通过ERP系统来解决的,所以我们也应该把ERP实施看做是提升企业人员综合能力的机会作为一个评价因素来分析,关于如何来评价可以根据公司的具体情况进行定量和定性的分析,比如工作的积极、勇于承担责任、创新意识、思路开阔等。这里我把实达公司老总在《对话》栏目说的一段话作为思考,大家都知道实达与SAP公司联合实施了自己的ERP系统,投入了一、二千万最后“失败”了,然而却他有着不同的看法。他说“实达”实施ERP在当时不能说一种完全的失败,我们也有成功的地方,比如原来我们的中层管理人员每次开会都是在看着稿子发言,时间也很短,现在开会他们没有一个人带稿子,而且能够轻松自如,谈上半个小时,我认为这是一种成功。这段发言应该对实施ERP的企业有所思考。

综上所述,ERP成功实施的评价体系包括评价组织体系、评价制度体系和评价指标体系。定性、定量的分析评价一方面将会科学地揭示企业应用ERP的绩效,另一方面,也将促使企业从中分析问题,得以持续改进。总之,ERP项目是一个面向供应链的企业管理系统工程。企业应用ERP一定要推动企业管理现代化,努力实现企业管理水平的跨越式发展,以期企业的整体经济效益的提升,提高企业的市场竞争力。

附表 ABCD检测表
技术方面
1.主生产计划和物料需求计划编制的周期是周或更小
2.每周或更频繁地运行主生产计划与物料需求计划的编制
3.系统包含确认计划定单和反查的功能
4.系统包括能力需求计划的编制
5.系统包括每日的调度单
6.系统包括输入/输出控制

数据完整性
7.库存准确性达95%以上
8.物料清单准确性达98%以上
9.工艺路线准确性达95%以上

教育
10.至少全体雇员的80%接受了初步教育
11.有一个长期连续的教育规划

系统的使用
12.已经取消了缺件单
13.供方的发货执行,完成率达95%以上
14.供方的计划编制在规定的提前期之前就完成了
15.车间交货执行情况,完成率达95%以上
16.主生产计划的执行,完成率达95%以上
17.由总经理和制造人员、生产和库存管理人员、工程设计、市场和财务人员定期(至少每月)召开生产计划会议
18.有必须遵循的成文的主生产计划编制政策
19.系统用于计划排产和制定定单
20.制造、市场、工程设计、财务和上层管理部门的关键人员很好地理解MRPII/ERP
21.管理人员确实用MRPII/ERP进行管理
22.有效地实施了工程改变
23.至少在下述三个领域中的两个领域同时得到改进:

库存 生产率 用户服务水平
24.生产系统用于财务计划的编制
25.其它

按照这份检测表,可以客观真实地评价某公司的情况。至少要有2-3人做这项工作。检测表中共25项,每项4分。其中某些项目还要分成多项来打分。如第3项中包括二个内容,每部分为2分。
各类用户的评分标准应当是:
A类 90分以上
B类 70-90分
C类 50-70分
D类 50分以下

企业可以用这个表作为指南来评价自己的公司。如果一个公司没有任何制造业务,只有采购和装配,那么第4、5项就不用。这时,尽管公司没有能力计划编制和每日任务调度单,但第4、5项可以满分,以便进行统一评价。

按照这个标准,目前,在中国已经实施过MRPII/ERP系统的企业中,达到 C 级水平的比较多,达到 B 级水平的企业很少。即使是在美国,达到 B 级水平就被评价为非常成功了

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