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联想ERP成功后的回忆(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-03 00:00:00 0 删除 编辑

联想ERP成功后的回忆

http://www.226e.net/article/13/Article6834_1.htm


从1998年11月9日ERP项目正式启动到2000年1月5日成功上线,400多个日日夜夜,联想经历了一次深刻的磨练,逐步掌握了ERP的实施规律,胜利地拿下了这场“攻坚战”。但是联想ERP的实施并不是一帆风顺的,是从痛苦和教训中走出来的,在这里我们把这些联想走过的、经历过的拿出来与大家分享。



1.真正的“一把手工程”

在联想ERP推进的过程中,前期高层领导并没有真正意识到自己与项目推进的关系,以为工作由下面一个部门推进就行了,对下面反映出来的问题,按他们的意见说几句,甚至“发发火”也就够了。而事实上,对于联想这样一个以业务为导向的公司,单一考核指标体系推行多年,当业务与管理项目发生冲突时,靠轻描淡写或是“发火”不能从根本上解决问题,高层必须从根本上重视项目。这种重视并不是要求最高层事事处处都亲力而为,而是要求他们从内心深处关心项目,往往通过主持例会,参与并直接决策等形式,就可以提升全公司对ERP项目的重视和投入,保证项目推进的顺利进行。

一把手工程的落实取决于认识过程。 ERP项目前期,高层领导就表示出积极的支持态度,“要人给人,要钱给钱”。直至项目后期,高层领导的作用随着对项目目标、实施难度、谁是实施主体、需要什么资源等认识上的逐步清晰化、具体化,落实在了从何角度、怎样入手、如何组织等一系列可操作的措施上。

一把手要在关键时刻起到关键作用。一把手是项目的主人,但这并不意味着一把手要像项目具体的负责人那样平均使用投入精力,而是要在项目的不同阶段,确定不同的介入程度。如果在项目早期就要求高层领导深入到项目的细节,既不现实也不科学。领导的深度介入应选择在项目进入阶段性转折时期或是问题和矛盾集中暴露的关键时期,以利用绝对权威来调动和协调公司各方面力量推动项目的实施。 ERP项目进入到集成测试阶段,上线的最后期限是硬指标,测试的巨大工作量必须完成,只有调动全公司的资源全力投入,才能确保项目的顺利完成。在这个非常关键的阶段,公司召开了集团执委会所有成员及子公司主要领导参加的执委会扩大会议,形成了一系列重要的决议,保证各块资源全力以赴地投入到项目中去。

一把手工程要有切实有效的落实机制。在ERP项目实施的前期和后期,推进力度截然不同,其中的原因除了对项目本身的认识加深外,切实有效的落实机制是其中最重要的一个原因。例如每周一次的ERP项目核心领导小组例会,效果就特别明显。一把手主持例会的主要意义,一是使高层真正成为项目的拥有者,并落实到各级业务负责人的具体工作中;二是通过制度化的落实措施,也使一把手对项日的认识不断加深,便于更好地介入到项目中来;三是通过一把手的绝对权威,监督各块业务的投入,确保了业务的积极有效参与,以及协调和决策,解决关键和棘手的实际问题。

“一把手工程”具体可以概括为三个方面一是出了问题追究各级一把手的责任;二是项目组每一位负责人都有责任;三是领导主持实施的全过程。

2.业务部门主导

把ERP当作一个技术项目来实施是最大的误区。事实证明,信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划,应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分。要进行业务流程重组,IT是必要的手段,因为业务流程必须要用信息流来统一规划和传递;但是IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要,不是也不可能是项目推进的主导力量。而业务部门应成为项目推进的主导者,要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。

各方面对项目实施规律的认识程度不同,尤其是公司高层和业务人员对实施规律的认识需要一个过程,导致了在ERP项目前期不得不以IT人员为主导、业务人员站在局外的艰难局面。因此,随后进行的以业务人员为主导的重大调整成为了整个项目推进过程中关键的转折点,业务部门的积极投入形成了与IT部门的有机配合,才使项目真正走上正轨。

业务部门是信息系统的最终使用者,要与IT部门作为一个有机的整体来推进项目,而且业务部门更应成为项目的主导者。

3.培训、培训、再培训

知识转移和使用者全方位的培训,是信息化建设取得实效的保障。在ERP系统实施之前,我们对培训的理解是,IT部门给使用者讲讲系统如何操作,是怎么一回事就可以了。其实不然,大型信息系统首先要理解它的思想和观念,还有术语,比如SAP的R/3系统中的工厂概念,你就要理解什么是工厂,财务部门要理解利润中心与责任中心有什么差别。SAP的工厂定义跟我们传统意义的工厂是不一样的,不只是有生产、制造就叫工厂,SAP的工厂定义要更复杂,只要有销售、存货这样的部门就叫工厂,是利润中心下面的一个模式,要有成本核算,就要有工厂。而这些术语如果不懂的话,那么系统的应用就很困难了。之所以像SAP、SIEBEL等公司的系统软件能支持这么多家企业的运作,就是它把很多企业运作的东西抽象出来了,然后再结合企业的具体情况具体化、个性化。但如果你不知道抽象的概念,你怎么做到个性化,光依靠顾问是不行的。顾问是非常了解系统的,但他不懂你的业务,联想必须将系统的语言转化过来,讲给业务人员听,才能把握什么样的系统配置才是最合理的。另外系统大了,涉及到人与人之间的合作,光让一个人操作,他也不清楚如何操作、什么时候操作、什么权限操作,这还是不行的。

4.“有话好好说”

ERP项目组曾有这样一副对联:不见不散项目组,没完没了ERP,横批是“有话好好说”。联想ERP实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验,有效的项目管理和激励方法,是ERP项目能否成功的基本保障。

这里的项目管理方法不能完全照搬顾问公司所提供的方法,必须要适合联想的文化和管理思想。为此我们在顾问公司提供的项目管理方法基础上,加入联想的“管理三要素”的核心思想,形成了联想特色的ERP项目管理方法。

(1)搭班子。主要是确定项目组关键岗位的人选。首先是项目总监。他必须是项目实施各方都能接受的权威领导,能有效推动各方面力量;能够做到对项目意义有深刻的认识;能主动把握项目进展、关键问题和重大转折;能主动投入足够的精力。项目总监不一定非要具备专业素质和相关知识,但一定能制约项目实施的主体;二是项目经理的人选,项目经理是项目班子的一把手,大型管理项目对班子一把手的德、才都有更高的要求。大型管理项目是需要跨部门推进的复杂项目,要处理管理与业务的冲突,必须有极强的大局观、奉献精神及责任感。一把手是否公正、是否具有大局意识及胸怀,是领导队伍推进此类大型项日的先决条件;三是大型管理项目还应有项目经理助理和各专业组组长,他们同项目经理组成项目实施队伍的领导班子,班子成员各有分工、侧重,但也是一个层次分明、功能互补的整体。班子确定了,就要有明确的议事决策程序和决策落实推进程序,这样通过机制有效规范和保障了班子做事方式。

(2)定战略。制定ERP项目的战略目标时必须从公司的现实需要出发。现实需要是项目成功最重要的源动力。没有现实需要只有长远需要,项目的推进力度会大打折扣,当然也要同公司长远的目标相结合。联想实施ERP与公司未来的体制、进入500强的战略目标有直接关系。事业部体制要求业务上规范统一,决策及时高效,这就需要公司具有强人的管理基础和信息平台。联想ERP项目实施目标与公司的长远发展战略目标保持了一致性。最为关键的是,ERP项目目标与公司长远战略目标之间有操作层面的清晰联系。另外,制定战略目标必须坚持现实可能的原则。首先清楚公司有没有可能调集资源迅速组成一支可塑造的队伍;其次是公司已有的管理基础能否经受大型管理项目实施和管理变革的考验;再次是公司的业务在多大程度上能承受项目造成的冲击,在财务上能否支撑。在制定战略目标时最后要考虑的是制定目标要分层次、分阶段。

(3)带队伍。在班子成员确定、战略目标明确基础上,关键是考虑如何带领这支实施队伍将ERP项目做成。这里主要考虑的是要明确每一成员的角色,发挥每一个人的特长;注重培训和培养;激励是员工成长的加速器;形成良好的沟通方式和交流氛围。

5.“十二分”的数据

对信息系统一般有这样的描述:三分技术、七分管理、十二分数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。ERP系统是我们上的第一个大型系统,包含很多数据,有几十万种静态数据,几万种动态数据。静态数据是指在任何时间点都不变的,比如说客户信息,举个例子,北伟公司是我们的分销商,北伟公司的名字、联系方式、税务账号、交货地址、代理协议的编号等等一大堆的信息都得梳理清楚。另外是供应商的信息、员工的信息等等。否则财务如何报销?到库房你怎么能领东西?这些相对来讲还是容易的,我们还有一万多种物料,而每一种物料有80多个选项,联想以前这些物料也有编码,但物料的可选项很少,只有十几个,财务核算时候要找数据、销售的时候要找数据,这就是BOM,即物料清单。动态数据就是你的订单,在各个业务进程切换点,已被完成的订单有哪些,已被完成的采购订单有哪些,存货有哪些,应收账、应付账有哪些等等,如果这些不在事前准确地处理好,即使你的系统再好,也不可能起到真正的作用,所以数据工作非常关键。

6.梳理、优化、变革

联想通过ERP项目的实施认识到,业务流程重组是对管理基础的变革,是企业需要长期不懈进行的工作。要做好业务流程优化和重组,不经过几次变革是不可能的。当现有的内部管理基础与目标之间有较大距离时,我们要把现实性放到第一位,通过设定更多的阶段性目标来完成。

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