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内因决定成败——10年的ERP为何没火起来(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-03 00:00:00 0 删除 编辑

内因决定成败——10年的ERP为何没火起来

http://www.226e.net/article/13/Article6802_1.htm


ERP用了10年,没用起来,企业的内因不可忽视

  没有人比汽车商更舒服了,车还没造出来就已经被客户订走了,有的甚至付过了订金,也没人比今天的某些造车者更难受了,由于长期积累下来的内部管理因素,面对蒸蒸日上的红火市场,只能干瞪着眼看别人挣钱。


  2002年的汽车市场,媒体甚至多用“井喷”一词来形容车市的火爆,多款新下线的车型更让购车者喜出望外,车市出现人头攒动的景象。然而作为中国第一个和外商合资的汽车制造企业——北京吉普汽车公司这位“老大哥”,产销量连年下滑,与人气旺盛的汽车销售市场形成了巨大反差。北京吉普执行副总裁童志远在2002年大切诺基销售看好的情况下,订下的2003年目标也仅仅是实现扭亏为盈。

  刨除一切市场决策层面的失误因素,内部没有细化管理下,造成的“高成本”这柄达摩克利斯之剑高悬在了北京吉普的头上,企业已到了不得不变的生死时刻。2002年,业务部门主动提出ERP建设的需求,这在众多国内ERP建设案例中,还属于罕见。“因为他们确实感觉到不改不行了。”北京吉普汽车有限公司计算中心主任车宁祖忙碌中感到了一种动力。在车宁祖这位北京吉普全程经历者所讲述的Jeep ERP历程中,给我们留下很深的印象的是:内因决定成败。

  这也间接地为最早进入中国的ERP厂商SSA在产品上,平了一次反,但同时SSA当时在中国服务不得力也是确实。一个警示是,实施ERP过程中,主导力量不是实施方,而是用户。

  目前,北京吉普的ERP项目正在悄悄进行着,车宁祖也正在为此忙碌着。

  从1993到2003

  车宁祖从北京吉普公司成立的时候就在这里工作了,经历了Jeep ERP的全程。北京吉普最早的网络化建设是从1985年开始的,到1995年进行了一次大规模改造,基本达到了现在的规模——100兆的以太网。ERP建设从1993年开始,但一直没有用起来,2002年才重新开始调整,预计今年3月份正式开始实施,从1993年到2003年,整整10个年头,北京吉普终于品足了ERP酸甜苦辣的各种滋味。

  虽然北京吉普经历了10年ERP的“痛苦折磨”,这次车宁祖还是对2003年3月的ERP实施充满希望,尽管车宁祖并不认为北京吉普现在重上ERP的条件已经有多成熟,但这次的感觉跟以往仍有了很大不同,“2002年是业务部门自己主动提出这方面需求的,因为他们确实感觉到不改不行了。”

  1993年,北京吉普购买了美国SSA公司的BPCS软件,这是当时比较流行的ERP软件。车宁祖讲,“现在看起来当时买这套软件有些超前,本身管理基础没有到位,所以真正上的时候遇到问题。当时没有用起来的主要原因也是因为内部管理有些问题。最简单但也是最要命的,各部门的零件编号、产品结构都不统一,为出现信息孤岛,不能协同埋下了隐患。当然也有一些客观原因,软件公司的支持人员总在换,我们内部负责这个系统的人走的也特别多。”

  首先,产品编号上不统一,采购部门用自己的零件编码方式,财务在财务帐本上又自己规定了一套编码,生产车间多年习惯用生产车间的零件编码。多年运作下来,每个部门都已经各自习惯了原来的编码,谁也不愿意换。在早期产量低,产品简单的市场环境下,小有摩擦,但不构成企业发展的致命缺陷。“但搞管理系统,编码不统一是最要不得的。”这是一个ERP实施最基本的条件,但却成了车宁祖面对的最大阻碍之一。

  为什么在当时连改一个编码都很难?其实就是管理上的问题。各部门不要说员工,就是领导也认为这么多年不是都好好的过来了吗?生产、销售并没有受影响,现在为什么要变?企业员工心中并没有一种“思危”意识。上ERP只能采取一种灌输式的方法,从上面往下压,但越压,下面就越是心里有一种自发的抗拒情绪。可是如今由于市场逼迫,业务部门主动提出了这种要求,要不然工作甚至没办法进行了。北京吉普今年第一季度就有一款新车型要上市,新车的特点是批量小,但零件非常多,很多新零件库房管理员都没有见过。结果在试装的时候就出问题了,部分零件找不到,也不知道放哪儿了;甚至不知道送来的大箱子里有什么零件,是哪个生产车间订的,该送到哪条生产线的哪个工位上?

  还有就是产品结构,它是制造行业ERP的核心。拿一台计算机为例,什么是产品结构?说起来很简单,电脑是由几大块组成的,可能由主板、硬盘、软驱等一系列大的部分组成。而硬盘又由读取数据的激光头、电机、线圈等部分组成;这样一层一层往下分,一直分解到最小的、可以购买到的单位为止,比如汽车可以分解到最后的一颗螺丝钉。电脑的产品结构相比于汽车就显得太简单了,一辆汽车最后会分解为几千个基础零部件。生产计划制定的是10辆汽车,通过规范的产品结构拆分后,就可以计算出某种零件需要多少,同样一种型号的螺丝钉可能用在不同部位。所以一个产品从最粗的结构到最细的螺丝钉,只有确定了产品结构是怎样的,一个零件是从属于哪个上面的系统,才有可能根据这个结构做出相应的生产计划,从而确定采购计划,也才能控制住库存。

  但同时在汽车制造上,产品结构的变化非常大,任何一个产品的型号内部稍微有一点改变,整个系统都要随之改变,所以必须由专人维护,而且维护还要非常及时,才可以保证采购的零件是准确的。当时北京吉普公司各个部门制定的产品结构都不相同,各个部门之间根本无法进行信息交换,ERP的成功更是无从谈起。

  北京吉普原来的采购过程基本上都是手工和半手工的,库存的情况也都是孤立的。生产开始做计划了,但是不知道当时的库存情况,只能是凭经验和感觉,制定出下个月某种车型出多少辆,计划做好后采购部门拿着计划先到自己的小库里察看库存,再到下一个仓库察看,然后根据缺货情况和订货周期再列出采购计划,通知供货商。仓库需要知道货是谁提供的,哪个车间要的,然后接收、验货,合格入库。再根据每天的生产计划把零件送到相应的生产线上,不同的车间、不同的工位。在信息流脱节的情况下,各个孤立的数据库很容易在某个环节出问题。过去经常出现这样的情况,生产时才发现没有某种零件了,采购人员坐着飞机到外地让供货商马上给调货,再打着飞机回来,这样生产成本如何能不高呢!或者某种零件积压时间过长,以至最终报废,这同样提高了生产成本。

  北京吉普原来的财务管理体制上也有很大缺陷,不实行大集中的财务管理体制,各个分厂和部门有自己的小帐,帐目也有分目的、分用途的作法,采购计帐,银行结款计帐,但两套帐之间没有任何关联,而且除了采购帐目和银行结款帐目之外,北京吉普还有大量的帐目体系,所以根本帐目应该是不够清楚的。到2002年和用友合作完成了财务建设,才总算使情况有所好转。

  诸多的管理内因还没有解决的情况下,一套软件又能起到什么作用?当时的SSA为什么没有帮助北京吉普强力推进这些变革,也让人不可以理解。

  兵来将挡

  2003年,北京吉普重又拾起了当初没有应用成功的SSA的BPCS系统,但这次的实施却改变了策略。

  困难一:由于流程没有理顺,编码不统一,结构不确定,致使后续工作无法展开,而且结构由谁来维护一直没有确定,导致以前的ERP没有成功。

  对策:首先需要领导重视。部门一级的领导必须全力支持,不能各自为政,而且必须有一个统一的协调部门。能协调的时候内部协调,不能协调时必须要领导拍板决定。假如领导管理意识上认为企业漏洞很多,而且想解决这个问题,那么这件事情就会好办。

  点评:依然能感受得到北京吉普公司的车宁祖在实施过程中的小心翼翼,如履薄冰。“我们实际上主要是做技术上的支持、培训和开发。与别的部门没有这种领导与被领导的关系,当各方协调不了时,必须由高一级的领导拍板决定。”

  困难二:系统对很多部门的利益会带来冲击。如果按常规是离了某一个人可能就办不了,可是信息共享后可能这个人就无足轻重了,系统可以根据数据自动生成。

  对策:必须由业务主导,从最迫切的部门开始实施;分阶段实施,而不是全面铺开;对相关部门领导进行观念灌输。北京吉普在理清思路后准备先从库存上起,第二步是采购,最后才是生产制造过程。

  点评:车宁祖认为传统企业与新型企业不同,新企业在有良好的管理基础是可以全线上,但北京吉普属于传统企业,最好是保持原来业务过程和生产基本不动的情况下一步一步走,才不会引起人事上的变动和业务上的混乱。

  困难三:上ERP会给员工工作带来麻烦,使下面产生抵触情绪。

  对策:ERP不是几个人的ERP,必须对员工进行充分的培训,同时业务驱动也很重要。先从新车型开始推广,慢慢过渡到老车型。

  车宁祖认为ERP什么时候才合适上,很难说,领导支持、管理基础好、网络有保证是不可缺少的条件。当然企业经营的好坏不仅仅是取决于一套完整、成功的ERP系统,好的管理、方法也只是成功的保证,但企业的经营状况还取决于多种因素。从北京吉普实施ERP的改革中我们看到的也许还是那些专家曾经反复强调的金科玉律,并没有什么新奇之处,但当经典规则遭遇到某个具体企业时,灵活的应用也许就不那么容易了,ERP现在早已不再神秘,但要想成功确实真的不容易。

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