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关于ERP实施评价的标准(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-02 00:00:00 0 删除 编辑

关于ERP实施评价的标准

http://www.226e.net/article/13/Article6727_1.htm


如何衡量ERP实施“成功”
自从我国第一家企业实施MRP II以来,已经将近20个年头了。舆论有说90%的项目是不成功的,也有说国外不成功的比例也有百分之四五十,评价甚为悲观;使人感到“高不可攀”或“冷眼旁观,敬而远之”,不利于企业信息化建设。那么什么是“成功”?成功的标志又是什么?
“成功”同“目标”是不可分的。没有“目标”,就无法衡量“成功”。就象打仗一样,比如,作战计划要求阻击敌人到晚6时,等待后续部队接替。负责阻击的队伍,不论是无一伤亡也好,全体光荣牺牲也好,只要6时以前完成阻击任务,就是成功。
当前的情况是:大多数企业在建设MRP II/ERP系统之前,缺少前期论证,没有明确的目标;或虽有目标但很抽象(如提高管理水平、规范企业管理、提高企业形象等等都无法衡量),而且没有预先设置考核达到目标的评价方法,很难说清怎样才算实施成功。
有人用是否达到国外的MRP II A级评价标准来衡量“成功”。国外ABCD评级,是美国生产与库存管理协会(APICS)的一些专家提出的建议,至今还不是APICS的协会标准,更不是工业标准。ABCD评价是企业为了检查实施的结果而进行的自我考核,是企业行为,不是政府行为。ABCD评价包括的内容仅仅局限在MRP II实施的效果,没有包括所有反应企业经营状况的技术经济指标。有时,单靠一个 MRP II 系统,尤其是当选用的软件功能还不完善时,不一定能控制企业所有的经营生产领域。此外,在评级的考核指标中,有些单靠一个 MRP II 系统还不一定能保证全部实现。
据国外专家介绍,国外许多实施MRP II卓有成效的企业,并不热衷于ABCD评比;因此,统计数字显示的A和B级企业所占百分比是偏小和不全面的。此外,评为A级MRP II企业,不象通过ISO 9000认证那样,不等于拿到进入国际市场的通行证。有些企业是分步实施MRP II系统的,有所谓“一期工程”、“二期工程”,不能说一次没有达到A级标准就不算成功。
因此,“成功”的定义不一定就是要全部达到 A 级标准提出的所有指标。对国内多数情况来看,应当实事求是地从企业原有基础出发来看待“项目实施成功”。要达到国际优秀企业的水平,可以参照 A 级企业所要求的标准,这是企业的宏观目标;但是就项目实施成功而言,还是要以是否达到预期目标来考核。
ERP实施成功的标志
怎样才算实施成功,必须对照企业实施ERP系统的目标来谈,没有量化的目标就无法评议是否成功。实施ERP系统是为了提高企业在全球市场的竞争力,因此,我们再次强调:成功与否完全是企业自我检查的事,不是做给别人看的。
目前,还没有一个统一的ERP项目评价标准,但是应当考虑以下几方面的内容:
1.首先要检查立项时有无进行需求分析和投资效益分析,有无正确的企业管理诊断,是否找对了解决方案,即企业存在的管理问题是否可以由ERP系统来解决。换句话说,要检查企业实施ERP项目的前期工作是如何做的。
2.20世纪80年代提出的实施MRP II系统的ABCD评价法[注],主要局限于企业内部集成软件应用的效果,如计划的实现率、数据的准确率、库存周转率等等。对一个面向供需链管理、以提高企业在全球市场竞争力为目的的ERP系统,ABCD评价法已经远远不能满足,还需要用各种关键业绩指标(KPI)来考核评价,如投资收益率、市场占有率、资金周转次数、销售利润率、营业收入增长率、利润增长率、股东或受益群体的收益增长率等等;这些,在ABCD评价法中是没有的。这些关键业绩指标应当在前期工作阶段,作为实施ERP系统的目标明确规定。只有这样,才有可能在评议ERP项目实施效果时,检查规定的各项关键业绩指标有无改进或提高。
3. ERP 系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的,各级主管都已配备了计算机,可以随时依据系统提供的信息进行决策,指导企业的经营生产活动;体现了各级一把手不但是有力的支持者,而且是主要的受益者。
4. 企业选购的系统不仅已全部运行起来,体现了信息集成;而且成为管理人员解决各种管理问题、改进日常工作和优化决策须臾不可离开的得力工具;
5. 在预计的时间内回收了在 ERP 系统上的投资;这一条有时比较难以估价,因为有些效益很难说是单纯由实施 ERP 系统带来的,有些效益是长期战略性的,短期内不一定能够估计得出来。但是在可能的情况下,还是尽可能做一定的估算,核实可行性报告中投资效益分析的真实性及偏差。
6. 企业建立了一支既熟悉现代管理,又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍。我们多次谈过,企业的竞争力主要体现在人才优势,而员工素质,既是实施ERP系统的先决条件,素质的提高也是实施ERP系统后的必然结果。因此,成功实施ERP系统的条件之一必然是为企业造就一大批复合型、创新型的人才。
7. 实施ERP系统是一场管理革命,因此必须有新的“法律”把改革的成果巩固下来。这就是建立一套按照新的业务流程制定的工作规程和准则,尤其是在保证各项基础数据准确,和迅速响应客观环境变化方面,有一套行之有效的保证措施。要建立书面文档,做到“有法可依”,使实施ERP的成果得以巩固,并继续充实、完善和提高。
不少人关心制定一个ERP系统实施评价标准的问题,是否可以根据上面几条设定几个问题,如:有没有事先设定项目目标?企业各级一把手是如何领导项目实施的?期望通过ERP系统解决的管理问题是否都已解决?选购的软件模块是否都已运行起来(可以抽查几位业务人员对系统的理解)?领导是否在运用系统提供的信息进行决策?实施系统前后复合型人才增长的比例?有无制定工作规程和工作准则?实施中有无可以推广的典型经验或案例?取得哪些明显的效益?下一步的改进计划等等。对这个标准的问题还需要业界人士共同探讨。总之,千万不要走形式、走过场;一定要讲究实效。
我们强调 ERP项目“前期工作”的重要性,其中一个重要的原因就是必须事先制订实施 ERP系统的目标并同时制定评价方法。只有同目标对照,才能说清楚项目是否实施成功。
有些管理咨询公司和学会热衷于搞ERP实施评价,借此开展业务,增加收入,只要不走形式,不是坏事。但是更重要的是跟踪企业的实施过程,这样对企业起的作用更实际些。

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