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ERP成功实施的“金钥匙”(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-02 00:00:00 0 删除 编辑

ERP成功实施的“金钥匙”

http://www.226e.net/article/13/Article6731_1.htm


今年ERP厂商有喜有忧。喜的是,眼见着就要盼来“ERP的爆发”,大家的好日子就在前头;忧的是,用户的成熟理性,给ERP厂商带来了不小的竞争压力。就在月前,仿佛是加油添柴,不少报道重提起“三露联想婚变、哈药城门失火、标致搁浅、许继项目暂停”的四大知名企业ERP实施失败案例。这不能不给ERP厂商一个惊醒:如何才能深度满足客户需求,真正把ERP实施成功?


失败的三大因素


最近比较亮点的签约报道,当属外贸ERP第一品牌南北公司与中国进出口前十强中国通用技术集团的千万级信息化战略合作。对于这一重量级的合作能否成功,市场上不乏等着看热闹者。不过,从双方的战略发布会上看,南北公司上下的信心倒是十足,信心源自何处?记者正好借这一机会了解一下,主流的ERP厂商如何看待现在用户的挑战。


出乎记者意料,南北公司的总裁彭易清并没有谈南北公司如何顺利满足用户需求之类的经验,反而郑重对记者说起了ERP实施失败的三大因素:“南北签约成功之后,我们项目组的人首先要牢记的,就是以往ERP实施失败的因素。”


彭易清认为,ERP失败的因素莫不出于“选型、BPR和投入三个方面”。“早几年有许多ERP的失败案例,很大原因在于没有较好的行业化ERP产品,企业只能选择通用ERP。”在彭易清看来,隔行如隔山,行业需求差别千变万化,厂商提供的通用ERP内容尽管大而全,但是不能适合行业需要,实施了以后,很多功能处于闲置状态,有的甚至全部闲置,给企业带来了极大资源浪费,其实这种浪费极大的ERP案例,看似成功上线了,实质“等于失败了一半”。


影响ERP实施的第二大问题是BPR做得不到位。彭易清以自己10年的体会总结说,企业在实施BPR过程中,有的由于企业认识的偏差,厂商ERP实施人员无法全力推行,有的是由于ERP厂商对行业缺乏经验,BPR的结果不能满足实际需要,结果ERP实施功亏一篑。


彭易清总结ERP失败的第三个原因在于有效投入不足。比如一个产值数十亿的大型集团企业,仅仅投入100万元,乃至几十万元来进行ERP项目开发。这在人力物力上都很难保证ERP项目的正常运行。


“通用技术集团与南北公司的合作,就是要在这三个环节上下功夫,避免失败。”彭易清说道,“通用技术集团高层领导和南北公司达成了高度一致的共识,为ERP项目的实施奠定了坚实的基础。”


联姻双方的沟通


彭易清介绍,通用技术集团对ERP有着清醒的认识,不仅企业高层领导对项目的成功有着坚定一致的信念,而且企业上上下下都有积极的全员参与意识,并为此设立了专职职能部门和专职ERP项目经理,出台了相关制度作为保障,而且还有相当权威的高层领导全面督战。“南北公司有成熟ERP产品,有优秀的、经验丰富的ERP实施顾问团队,对行业运作具备透彻理解和认识,在行业信息化取得过很多大型成功案例,我们自信能够提供优秀的解决方案和实施计划。“


“双方的合作,是很完美的组合。但这种高层的共识是否能落实到操作层面,是我们合作的当务之急。” 彭易清介绍说,ERP这种知识密集型的高技术项目,是“技术柔性化”和“管理固性化”的结合体,由代表着技术的一方和代表着管理的一方,组成的实施团队才是ERP成功实施的第一位因素。


事实上,中国通用技术集团和南北公司的高管高度重视ERP项目实施团队的建设。通用技术集团成立了以信息中心安丰收总经理为领导的职能部门,南北公司则成立了以吴钢常务副总裁带队的项目攻关组,双方会师后,俨然是一支60多人的强大“特工队”。


单是组成庞大的项目队伍仍然无法让彭易清安心。南北公司与通用技术的合作项目时间紧、任务重,在紧迫的时间里,实施过程必须一环紧扣一环,中间容不得差错和折腾。可是,一个由来自双方不同部门、不同单位的业务专家和技术骨干刚刚组建的团队,如何能在第一时间内形成一支各展所长、精诚合作?如何能让这一群经历不同、性格各异的顶尖高手,迅速熟悉、彼此认同,最后达到配合默契的理想境界?这是所有ERP厂商都要面临的首要问题上,直率而又敏锐的彭易清提议手下精心的设计了一整套极具针对性的野外拓展训练方案。


ERP与野外拓展训练


失败的ERP案例各有各的理由,而成功的ERP似乎只能是一个原因——良好的沟通合作。有意味的是,沟通合作同样是彭易清力主组织这次野外拓展训练的主要目的。


这次野外拓展训练的内容有三大主题,沟通、信任与合作,亲自参加了训练的南北公司副总裁吴钢对此深有体会,“我们的主旨就是让项目组成员通过专业的拓展训练,在最短的时间内融为一体,以培养团队沟通协调、彼此信任、无私合作的团队精神。”


吴钢向记者举例说:“信任背摔是一个经典项目,站在一座1.8米高的台子边缘,你要直挺挺地向后倒下去,下面的人准备将摔下来的人接住。在向后倒下的一刹那,你会真的放心吗?”确实,对于哪个团队来说,双方的信任都是朝着解决问题迈出的第一步。对于ERP用户来说,岂不是等于把自己的安危完全交付给了厂商,可厂商真能值得信赖吗?而野外拓展训练起码能把最基本的人与人之间的信赖做了一番解剖。


这次野外训练其实还有不少精彩节目,比如体现如何利用有限的资源去完成看起来很难工作的“电网”训练;强调学习工作方法的“罐头鞋”训练;盲人拉方阵主要练习沟通技巧和分工合作……更难能可贵的是,在完成项目的过程中,60多个队员经过了感情的碰撞,思想的交流,也有了同甘共苦完成项目的经验,不知不觉中便形成了沟通、信任、合作的意识,增进了队员之间的感情和熟悉程度,这些都无疑将非常有利于ERP项目的建设。


双方似乎也都对这种形式的沟通颇感满意。通用技术集团信息中心的总经理安丰收的收获可谓丰收:“在这次野外拓展训练中,大家充分发挥了集体的力量和智慧,一起想办法解决问题;在活动中充分感受到团队力量的强大,我相信在团队面前,再困难的任务也有可能完成。”用户的豪情状语在ERP厂商这端也找到了共鸣、吴钢更是自信通过训练找到了“整个ERP项目的成功和为打造ERP经典工程的一把金钥匙”。


据记者所知,野外拓展训练一般在公司内部团队的活动中较为常见,而在ERP项目组中引入这种训练活动,似乎还属于“业内首创”。当然,“首创”与否其实并不重要,重要的是我们从中看到了业界对待ERP实施的正确态度,即把ERP实施的成功建立在人与人之间的信诚合作上,而且是贯通双方上下高层以及普通的实施人员的信诚合作。


那些着急于找项目、急功近利作项目者,是不是也能从中感觉到些什么呢?

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