IT“黑洞”

随着计算机和现代信息技术（InformationTechnology，简称IT）的飞速发展，改造企业管理手段和实现企业管理信息化已成为提升企业竞争力的重要措施，这就是MRPII或ERP软件系统在企业的应用。
MRPII或ERP系统在我国企业的应用曾经产生过三次热潮：1986年和1991年的两次MRPII应用高潮以及1998年的ERP应用高潮。前两次均以大面积失败而告终（应用失败率达90%），致使一大批企业对MRPII谈虎色变、望而却步。
ERP是MRPII基础上发展起来的企业管理软件系统。总结MRPII应用失败的深层次原因，研究ERP应用的成功模式，是防止ERP应用热潮重蹈覆辙的最重要工作。

一、何为IT“黑洞”
计算机在60年代初开始应用于企业管理。它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理的规范化及其效率。人们预期，计算机信息处理技术的应用，将会极大地提高企业的经济效益。然而事与愿违，在90年代以前，计算机信息处理技术在企业的应用带来预期的经济效益。
根据我国有关方面调查，在前两次管理信息化热潮中，我国企业在应用MRPII系统方面投资80亿元人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更寥寥无几。此外，还有一大批企业组织开发适用于自己的管理信息系统（MIS），几乎无一成功，开发者称之为MIS“泥潭”。时至今日，我国仍有一大批继续在“泥潭”中跋涉的企业还不明白其中的缘由，一大批尚未偿试“泥潭”滋味的企业还执迷不悟地准备踏上通往“泥潭”的道路。
根据美国的一项统计，在整个80年代，美国企业在IT应用上投资了10,000亿美元。尽管投资巨大，但当对白领人员的生产率（在一定程度上衡量管理效率）实质上并没有发生变化。在1975至1985这10年期间，蓝领工人数量减少了6%，实际产出增长了15%，表面上看劳动生产率提高了21%。但在同一期间，白领工人数量增长了21%，与实际产出增长15%相比，生产率下降了6%。这组统计数字表明，企业在IT应用上的巨额投资并没有达到预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论”，而众多的企业则认为他们在IT应用方面的投资掉进了“黑洞”。

二、IT“黑洞”的成因
在当前全球企业投资IT应用已超出其他资产投资的情况下，这种现象尤其不合情理。毫无疑问，IT应用提高业务处理效率的潜能是存在的，但问题是如何才能释放出这种潜能。这首先需要分析一下IT应用失败的原因。
IT应用没有释放其潜能的原因之一就是企业在应用信息技术时，总是沿用旧的或现成的方式做事，而不是注重工作应该怎样做，然后考虑应用IT手段来辅助实现它。办公自化系统的应用就是一个很好的例子。应用办公自动化信息系统对梦想“无纸化办公”，其结果导致更多的纸张使用。报告愈来愈多，格式愈来愈漂亮，而不管其是否有价值。人们不惜花费数天时间去写报告并绘有精美的图表等，以期高一级管理层对自己工作的认可或批准。因为在办公自动化软件上修改文字和图表实在太容易，以致人们一遍又一遍地进行修改完善，以使得到每一级管理层的欣赏。而如何调整改变处理办公事务的流程和方式这一关键问题却没有受到重视和解决。
在应用IT为顾客提供服务方面，也会经常导致一些问题。运用计算机信息处理技术简单地、直接地模拟手工业务处理方式和处理流程，将会徒劳地进行了很多不合理或无效的工作（也许手工业务处理方式下必须存在）。由于人们必须按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事，从而有可能导致工作效率不如手工方式。在应用IT技术之后，人们才认识到对原有流程进行一些改变是必要的，但为时已晚。通常都是因为需对计算机系统进行相应改变的成本太高和太费时间而被搁置。因而人们经常认为IT应用会导致不灵活而不是灵活、IT应用根本达不到预期想象的效果。

在应用IT实现管理信息化方面更是伤痕累累。改变各部门原有工作流程、组织各部门间的协同工作方式阻力重重；虽然应用了管理软件系统，但原有的手工业务处理模式没有更新；信息一致性与共享机制未能形成；原有业务处理流程与计算机信息处理流程间的矛盾无以解决；员工素质不能大幅度提高，新的团队精神难以形成。种种原因最后导致管理软件系统无法正常运行，众多企业最后不得不丢弃计算机而恢复手工作业，有些企业即使勉强保持系统运行，但只能忘却本来的预期目标。

三、IT应用模式分析

由于众多企业在应用信息技术方面难以达到预期目标，一些企业开始与研究机构合作进行这类问题的研究。其中最著名的研究成果就是美国麻省理工学院（MIT）自1984年开始，直至1991终告结束的一项称之为“90年代的管理”的研究报告，该项研究调查了IT应用对各类机构的影响。研究人员发现：成功的企业比上文提到的那些办公室自动化和事务处理自动化在应用IT的方式上要先进。研究结果可以用下图表示：
模式1：本地化应用。信息系统相互独立地应用在一个企业的各个部门，如财务部门、销售部门、库存管理部门等，以实现单项业务管理的计算机化和提高工作效率。
模式2：集成化应用。当一个企业IT应用进入成熟期时，他们会认识到需要将各个独立运行的系统联接到一起，如通过共享数据将财务与生产系统集成一体化。
模式3：业务流程重新设计。在应用信息系统前对企业手工业务处理流程进行重新改造或调整，以适合计算机信息处理的特点与计算机化工作方式的要求，而不是简单地模拟手工业务处理规程。
模式4：业务网络重新设计。重新设计企业与企业之间的业务处理过程，即对企业的整个供应链（SupplyChain）的工作流程进行重新设计。
模式5：业务范围重新定义。通过IT应用重新审视企业业务范围。对新的或已有的市场提供新产品（或服务），或为新的市场提供已有的产品（或服务）等。
从模式1到模式2，是一个自然发展的渐进过程，一般发生在开始应用IT的一段时间之后。遗憾的是，这一阶段的收益也无疑是一个缓慢过程，企业一般没有充分发挥IT手段的潜能。应用模式3、4、5则发生了革命性的变化，这些应用模式不是从现有的工作方式应用IT，而是注重对人们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造与设计，然后发挥IT手段支持新的工作方式的能力。改造过程愈深，改造范围愈广，收益也就愈大。

四、ERP应用成功的两个前提
前提之一：企业必须业务流程重组 上文对IT应用模式的研究成果表明：为了实现IT应用的预期效果和目标，必须在应用IT的同时，对企业原有业务处理流程进行重新设计和改造。

IT在企业管理信息化方面的应用主要是MRPⅡ或ERP软件系统的应用。ERP是在MRPⅡ的基础上进一步发展起来的，它是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机管理软件系统。ERP系统的应用涉及到企业的财务管理部门、物资管理部门、销售部门、生产部门以及人力资源管理部门等。它强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制。ERP系统的功能可以组合成不同的业务处理流程，以适应不同行业业务处理模式上的变化。同时，作为管理手段的ERP系统内还蕴涵着先进的管理思想。
企业准备实施应用ERP系统，并为了保证企业在应用ERP系统时取得预期效果，就必须要对企业手工业务处理流程进行重新设计。这是ERP应用成功的前提条件之一。
对企业业务流程的重新设计，后来发展为企业管理改造的重要手段，即是目前风靡全球的业务流程重组（BusinessProcessReengineering,简称BPR）。
业务流程重组最初于1990年由美国MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出；后来MichaelHammer与CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》（曾在连续6个月内被《纽约时报》列为非小说类的头号畅销书，并在出版的当年被译成14种不同语言的版本向世界各国传播。1年半之后己售出170万册，其中75万册是在美国卖出的，25万册则在日本售出。据不完全统计，至今在全球已售出200多万册）；此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡全世界之势。BPR被认为是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时代”。BPR作为一种管理思想，立即传遍世界，成为一股新的管理革新的浪潮。目前，75％至80％的美国最大公司已经开始再造，今后几年里还会进一步致力于管理“重组”。

前提之二：管理咨询公司组织ERP实施 ERP系统是一个功能非常强大，数据关联非常复杂的一种应用软件系统，用户需要经过相当一段时间的正规化培训才能掌握操作。只有通过组织由很多步骤组成的规范化“实施”过程，ERP系统才有可能真正运行起来。ERP系统的实施不仅仅是技术解决方案，更重要的是面向管理，在实施过程中应将两者始终结合在一起，以期真正改善企业管理绩效。现将这种思路用框图描述如下：
第一，企业在手工管理方式下的管理模式一定不是最先进的管理模式，在应用现代化计算机手段后需要考虑计算机化管理的特点对传统的管理模式进行改造。这就是ERP实施过程进行业务流程重组的内容之一。另一方面，任何一个ERP系统内含的先进管理模式也未必完全符合特定企业的管理要求。因此需要考虑行业背景与行业管理模式，对软件功能作适当调整，以适应特定企业管理上的特殊要求（不包括落后的管理要求）。这就是ERP实施过程客户化工作的内容之一。从两个方面的改造与调整，最终建立企业先进的管理模式。
第二，企业手工业务处理流程必然存在很多重复或无效的业务处理环节，很多业务处理方式也不符合计算机信息处理的要求。为此，需要对手工业务处理流程进行重组。这是ERP实施过程对企业进行BPR的内容之二。另一方面，在重新设计出企业新的业务处理流程后，需要对软件功能按新的业务处理流程进行客户化菜单设置或调整。这是ERP实施过程中客户化工作的内容之二。从两个方面的改造或调整，最后达到在计算机业务处理方式下的“人机合一”的和谐境界。
因此，ERP的实施过程，既要精通软件产品，还要精通管理理论与管理实务，熟悉行业管理模式。ERP开发商一般只能注重技术与产品；传统的咨询公司只通晓管理而不懂IT技术。唯有既精通BPR又精通ERP产品的现代管理咨询公司（不同于基于MBA知识体系的传统咨询公司）组织ERP系统的实施，才能实现ERP应用的预期目标。这是ERP应用成功的前提条件之二。
正因为如此，西方发达国家的现代管理咨询业在90年代得到了长足发展。而且企业在准备实施应用ERP系统时，都是首先去找咨询公司，由咨询公司帮助企业选择合适的软件和组织ERP系统的实施应用。这一点完全不同于我国目前的状况：企业准备应用ERP总是直接找ERP厂商。可以想象，企业何以能在一两天的时间里就能弄清一个复杂的ERP系统功能并确定某一ERP系统就能适用于本企业的管理要求呢？最后的结果只能是：哪一个ERP厂商口才好，许诺得多，公关工作做得好，便有可能被选中。众多企业的感受是，ERP厂商在售前许诺什么都能做，管理绩效改善的程度有多大，但售后企业便会发现软件能做的就能做，不能解决的便不能解决（客户化实际上也是有限的）。ERP厂商在实施过程中，企业提什么要求都尽量满足，而不考虑要求与业务流程的合理性。其结果，达到前述模式1或模式2的应用效果，也就不难理解了。

五、ERP应用成功的标志
ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：
系统运行集成化：这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（SupplyChain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：
降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
提高产品质量和合格率；
减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
业务流程合理化：这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：
企业竞争力得到大幅度提升；
企业面对市场的响应速度大大加快；
客户满意度显著改善。
绩效监控动态化：ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
管理改善持续化：随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。