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ERP实战演义之一 实施前的准备(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-02 00:00:00 0 删除 编辑

ERP实战演义之一 实施前的准备

http://www.226e.net/article/13/Article6493_1.htm


近一两年来,围绕ERP的探讨文章很多,几乎覆盖了ERP的各个角落,极大地推动了ERP理念在中国的推广。虽然不同作者观点不尽相同,但至少有一点是所有作者都认同的,那就是成功应用ERP系统取决于三个方面,可现象地用如下公式表示:
ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施
而三者之间,成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。作为一名专业ERP的实施顾问,笔者接触了不少准备实施或正在实施ERP的企业,其中不少企业对ERP实施方法和模式认识不清,往往给实施工作带来不必要的麻烦。所以,笔者一直就有这样一种想法,如果把一家实施ERP的企业作为一个案例,介绍整个实施过程,也许对那些正准备实施ERP的企业有所帮助。下面我们就以A企业ERP实施为例。

一、A企业的选型误区
A企业是一家国有企业,企业效益在同行业处于领先,然而企业信息化建设一直比较落后,除了财务部在使用国内的一家软件公司的产品外,其他部门基本是手工管理。随着市场竞争日益激励,这种落后的管理已成为企业进一步提高效益的瓶颈。引进先进的企业管理软件势在必行。于是A企业成立了一个ERP项目小组,项目小组构成如下:主管IT部门的副总、IT部门经理和相关人员。然而经过一年的选型,企业还没有确定选择哪家软件。(这种现象在很多准备上ERP系统的企业在选型时往往遇到类似情形。)最后,A企业委托笔者所在的咨询公司帮助选型。我们介入该公司以后,通过调研分析,发现A企业在选型时存在如下问题:
企业高层领导对ERP认识不清,未达成一致共识。有些领导认为ERP不就是一个软件吗,没必要投入那么多钱。
项目小组基本以IT部门为主,业务部门参与太少,对该项目持怀疑态度,消极应付。
在目标不清的情况下,请了很多家软件厂商来做DEMO,项目小组看了这么多家的软件,界面成百上千,眼睛都看花了,也没有弄清楚到底哪家软件好。
针对上述情况,我们采取了如下措施。
首先对企业进行了一次调研,初步了解企业的业务和各部门的需求,然后有针对性地准备了一份调研报告,提出了企业在管理中存在的诸多问题,必须要借助ERP系统的实施进行一次管理改造。高层领导非常认可这份报告。紧接着,我们对整个企业高层领导和业务部门经理举办了一次ERP系统管理理念的培训。通过此次培训,高层领导认识到ERP是管理改造项目,离不开高层领导的支持;同时也对ERP系统也有了正确的预期,认识到ERP系统能够解决什么问题,不能解决什么问题。
重新改组项目小组。重点是吸收了业务部门经理参与项目小组,并承担重要角色,IT部门仅起到支持作用。
经过进一步详细需求调研,确定企业上ERP系统的主要目标,从而也就确定了选择ERP系统的标准和量化指标体系。设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度,还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。
在我们咨询公司的协助下,A公司终于走出了选型误区,在较短的时间内,确定了一家国外一家大型软件厂商的ERP产品,同时确定我们作为该软件的实施商。

二、培训的重要性
A企业通过选型事件后,认识到ERP要想实施成功必须要请专业咨询公司,同时也非常重视ERP实施中培训的重要性。然而在起初,A企业项目小组对培训重要性的理解不深,认为在ERP实施过程中只需要培训最终用户如何使用软件操作即可。经过我们反复讲解,举了许多失败的案例,A企业项目组逐步意识到培训的重要性。针对不同的对象,培训可分为:
对ERP系统管理理念的培训。
这种培训就是我们在选型时,对A企业高层领导做的培训。培训目的是让他们形成共识,理解为什么ERP是管理改造项目,离不开高层领导的支持;另外一个目的就是让他们对ERP有一个正确的预期。
对项目小组的培训。
对项目小组的培训包括项目管理的培训、实施方法的培训、ERP软件功能的培训。ERP实施对企业来说也是一个大型项目,成功的ERP实施离不开成功的项目管理,所以项目小组成员必须了解项目管理的一般概念和方法。
对最终用户软件操作的培训。
对最终用户的培训就是用户知道怎么操作软件,是企业最能够接受的。
对技术人员的培训。
包括系统管理员的培训、开发人员的培训等。
对新流程的培训。
ERP实施中技术虽然很重要,工作量也很大,但并不是最难的;最难的是ERP实施必须要对管理做很大改变,即进行业务流程重组。这样,ERP实施完成后,企业员工都面临着全新的业务流程。对新流程的培训也就意义重大了。
对数据分析的培训。
ERP系统正常运行后,会有很多有用的数据。如果这些数据放在那儿不去利用,就不会很好地发挥ERP系统的作用。所以必须教会企业如何去分析数据,为企业决策提供依据。

三、实施前的准备工作

A企业选型完成以后,下面的工作重点是完成项目实施前的一系列与项目管理有关的文档,其中最重要的是确定项目的范围、目标和方法以及项目实施计划。
确定项目的范围、目标和方法
为了保证项目在给定的时间和成本范围内高质量地完成,必须有一整套关于咨询服务、技术支持和培训的方法和软件,其中首先要明确的就是项目的范围、目标和方法,本文档同项目的质量管理计划相结合,将成为整个项目实施的基础性文件,并提交给所有项目小组成员。
本文档的目的是提供项目实施方法,策略,风险,效益和假设等信息,以及有关项目资源需求的依据。具体来说,本文档将提供以下信息的唯一来源:
实施范围:目标,里程碑,成功因素
实施方法:管理,环境,其他业务需求
技术处理策略
项目实施政策,风险和假设
验收标准和需求改变管理
确定项目工作计划
根据项目范围、目标和方法,经双方项目组成员讨论进一步确定项目实施计划,该计划主要内容如下:

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