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ERP与业务流程重组(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-02 00:00:00 0 删除 编辑

ERP与业务流程重组

http://www.226e.net/article/13/Article6457_1.htm


企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施,必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此,ERP与业务流程重组的结合是必然趋势。
1990年,美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组(BusinessProcessReengineering,BPR)的概念。但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业,流程重组的形成不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。

BPR的分类
根据流程范围和重组特征,可将BPR分为以下三类。
1.功能内的BPR
通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下,各职能管理机构重叠、中间层次多,
而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、镇表等工作,计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消,使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理,取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机,全部核算工作由计算机完成,变多级核算为一级核算等。
2.功能间的BPR
是指在企业范围内,跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如新产品开发机构重组,
以开发某一新产品为目标,组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组,打破部门的界限,实行团队管理,以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动,适应性强,将各部门人员组织在一起,使许多工作可平行处理,从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
3.组织间的BPR
这是指发生的两个以上企业之间的业务重组,如通用汽车公司(GM)与Saturn轿车配
件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术,将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度,拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划,同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时,通过EDI自动向供应商付款。这样,使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的,实现了对整个供应链的有效管理,缩短了生产周期、销售周期和定货周期,减少了非生产性成本,简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次,也是重组的最终目标。
由以上三种类型的业务流程重组可以看出,各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理,与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念,是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。

BPR的原则
BPR是对现行待业务运行方式的再思考和再设计,应遵循以下基本原则:
以企业目标为导向调整组织结构
在传统管理模式下,劳动分工使各部门具有特定的职能,同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限,由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧,企业需要通过重组为顾客提供更好的服务,并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。
让执行工作者有决策的权力
在ERP系统的支持下,让执行者有工作上所需的决策权,可消除信息传输过程中的延时和误差,并对执行者有激励作用。
取得高层领导的参与和支持
高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程,是改变企业模式和人的思维方式的变革,必然对员工和他们的工作产生较大影响,特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移,有时会引起一些人,尤其是中层领导的抵制,如果没有高层管理者的明确支持,则很难推行。
选择适当的流程进行重组
在一般情况下,企业有许多不同的业务部门,一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以,在实施BPR之前,要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象,使企业尽早地看到成果,在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛,减少人们的恐惧心理,以促进BPR在企业中的推广。
建立通畅的交流渠道
从企业决定实施BPR开始,企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会,如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响,特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施,尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁,有可能引起企业内部动荡不安,从而使可能的威胁成为现实。
组织结构应该以产出为中心,而不是以任务为中心
这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。
1)让那些需要得到流程出产出的人自己执行流程。过去由于专业化精密分工,企业的各个专业化部门只做一项工作,同时又是其他部门的顾客。
2)将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去过去大部分企业都建立了这样一些部门,它们的工作仅仅是收集和处理其他部门产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高,信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。
3)将各地分散的资源视为一体,企业完全可以在保持灵活服务的同时,获得规模效益。
4)将并行工作联系起来,而不是仅仅联系他们的产出。企业可以协调并行的各独立团体的活动,而不是在最后才进行简单的组合,这样可以缩短产品开发周期,减少不必要的浪费。
5)使决策点位于工作执行的地方,在业务流程中建立控制程序。一线工作者可以自行决策,在流程中建立控制。
6)从信息来源地一次性地获取信息。当我们采集一条信息之后,可以将它储存于在线数据库中,与所有需要的人实现共享。

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