ERP中的成本管理

同样一个简单的公式：利润=销售收入成本费用，一千家不同的企业却可以作出一千篇不同的文章。企业要追求多创利的目标，既要增加销售收入(见笔者的“销售管理”一文)，又要千方百计地降低成本，节能降耗。ERP系统既然名为“企业资源计划”，便必然要求能够实现对企业经营成本的计划与控制。本文不在具体的财务处理上作展开，而是从ERP成本管理的原则、成本管理主要涉及的方面、生产成本计算方法以及期间费用的分摊等角度，来探讨这种计划与控制是如何实现的。

1、管理原则：财务会计？管理会计？

回顾ERP的演变历史，我们可以知道：从闭环MRP到MRPII转变的一个重大改进，就在于实现了财务系统与生产系统的同步，也就是资金流和物流的集成。那么也许有读者会问这样一个问题：ERP中成本管理是否就是财务作帐呢？
要回答这个问题，我们需要从一个基本知识说起。现代会计学有财务会计与管理会计两种会计事务之分，相比之下，财务会计的事务处理更多地受到各国、各地会计处理法规、惯例的影响，比如我国的财务核算体系与西方就有较大的不同。结合这种情况，在过去的十年里国产财务软件走出了一条自己的路。随着ERP概念逐渐为人知晓，一些财务软件也把自己的产品向着ERP的方向发展，于是很容易地就有些用户产生了这样的认识：ERP的会计就是财务会计，ERP的成本管理就是计算机作帐。
而就笔者的理解，面对当今动态的市场、越来越短的产品周期以及日益激烈的竞争，ERP不是停留在仅仅能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务，更多的贯穿于ERP成本管理中的其实是管理会计的原则和思想，因为我们注意到：
从系统本身来看，ERP强调事前计划、事中控制、事后反馈“三部曲”的统一，一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式也体现在成本管理中；
从具体的管理方法来看，常见的ERP系统都强调能够实现标准成本的预先确定、实际成本发生后成本差异的分析、成本中心为主体的责任成本管理等功能，而这些都是管理会计的重要内容；
从国内的应用环境来看，过去引进的MRPII软件中的管理会计部分曾被认为是不适合国情，但随着我国财务制度与国际惯例的逐步接轨、新的财务准则的不断出台以及企业科学决策意识的增强，管理会计在事前控制的舞台上将有着越来越广阔的应用前景。
当然，这并不是说财务会计在ERP中就是不重要的。我们知道，财务会计系统的业务处理所基于的数据结构是统一的，每项业务交易的单独处理都具有高度的系统集成性。在基本数据输入以后，财务会计系统会进行一系列的操作（包括更新帐户、帐户汇总、计算余额表数据、资产负债分析以及损益分析等），其中每次操作都使管理会计系统中的所有数据同时得到相应的更新。所以，财务会计和管理会计实际上是ERP财会系统同一个硬币的正反两面，二者之间是相互支持、相互补充、不可或缺的关系。

2、成本管理涉及的主要方面
现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。
在典型的ERP系统中，所有的成本管理应用程序都共用同样的数据源并且使用一个标准化的报告系统，用户界面的同一结构使这个系统具有容易操作的特点，成本与收入的监控可贯穿所有职能部门。差异或有问题的项目一旦出现就能被分离出来，并可采取措施去纠正。
具体说来，典型的ERP成本管理涉及以下方面：
成本中心会计支持成本预算（标准成本的确定）、标准成本与实际成本之间的差异对比、成本报告与分析等。有关成本发生都记录到相应的成本中心以分别核算，有关数据则同时或定期成批地传送到产品成本模块以及获利分析模块等进一步处理。
定单和项目会计是一个全面网络化的管理会计系统，带有定单成本结算的详细操作规程。该系统收集成本，并用计划与实际结果之间的对比来协助对定单与项目的监控。系统提供了备选的成本核算及成本分析方案，从而有助于优化一个企业对其业务活动的计划与执行。
产品成本核算不仅有成本核算与成本分摊功能，还包括收集有关的物流与技术方面的数据，对单个产品与服务进行结果分析等。产品成本核算模块能用于对成本结构、成本要素及运营过程进行监控，并生成对单个对象或对整个一段时期的预测。它还能进行基于价值或数量的成本模拟估算。成本模拟得出的信息可用于对企业运营过程进行优化。
获利能力分析哪一类产品或市场会产生最好的效益？一个特定定单的利润是怎样构成的？这是两例最常见的问题。获利能力分析模块将帮助找到答案。同时，销售、市场、产品管理、战略经营计划等模块也将根据从获利能力分析所提供的第一手面向市场的信息来进行进一步的分析处理，公司因而能判断它目前在现存市场中的位置，并对新市场的潜力进行评估。
利润中心会计它提供了一个软件方案，面向那些需要对其战略经营单位进行定期获利能力分析的企业。该系统使用期间会计技术来收集业务活动成本、运营费用以及结果，从这些信息可以确定每个业务领域的获利效能。
辅助管理决策的执行信息系统直觉和信息是成功地进行管理的两个主要因素。直觉在很大程度上是靠管理者的个人素质，但决策过程中所用的信息和质量则直接取决于收集与准备数据的系统的能力。执行信息系统（EIS）为管理部门提供了一个软件方案，它有其自己的数据库，能从企业的各个不同部分收集包括成本发生在内的各方面数据，再进行加工汇总使之成为可服务于企业决策的格式。
限于篇幅，以上内容不一一展开，下面笔者选择有特色的部分，对ERP中生产成本计算方法以及ABC法在ERP中的应用进行深入介绍。

3、进一步深入系统：生产成本计算方法
ERP/MRPII中成本构成如图1：

关于各产品生产成本的计算，我们用一个例子来简要说明。图2左部是产品Y的BOM展开：

如图2右部逐层由底向上累计，从而得出最终产品的生产成本的方法称为成本滚动计算法(CostRollup)。应用这种计算法时，要用到的基础数据有：物料消耗定额(来自产品结构图与BOM)、采购成本(来自物料主文件)、各种小时费率(来自工作中心文件)以及标准时间(来自工艺路线文件)等。

4、一个问题的两种解决：关于期间费用的分配
传统的期间费用分配是单一地以人工时间或机器时间为分配依据，把总的期间费用分配到各工作中心。财务上则作为一笔帐笼统处理。随着生产自动化程度的提高以及产品种类越来越复杂，这种强调人力劳动因素的粗放型计算方法已经不能满足企业的需要。新的环境呼唤管理理论技术上的新突破──80年代末，由R.Cooper与R.S.Kaplan提出了作业基准成本法(ActivityBasedCosting，简称ABC法，注意区别于库存管理中的ABC分类法)。目前ABC法在国内企业的应用尚不普遍，软件实现上也多见于国外大型ERP软件。图3简要比较了传统的期间费用分摊方法与ABC法的区别。

由图可见，所谓ABC法，是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。具体说来，ABC法认为，作业会造成资源的消耗，产品的形成又会“消耗”一系列的作业。也就是说，作业一旦发生，就会触发相应资源的耗用，造成了帐目上的成本发生；这些作业一一发生过后，才能历经营销、设计、采购、生产、分销从而满足客户的最终需求。这里的作业，包括建立与供应商的关系、采购、入库、支付应付款、安装调整设备、对设备进行操作、安排工作流、更新产品设计、接受客户的定单等等活动，贯穿在企业所处的整条供应链中。当企业业务较复杂时，可以根据帕累托原则（即80/20原则），选择对本企业重要度高的作业列入ABC法的范围。
以产品装车发运为例来说明ABC法的步骤如下：
(I)定义“装车发运”所包含的作业。如产品在配送中心装车、把产品从配送中心运至一个销货点等。
(II)确定各作业的成本发生因素(CostDriver)，即确立依怎样的计算方法把总的产品发运费用分摊到各作业。我们可以确定CostDriver为装运的车数、运输的里程等。然后确定各因素的单位费用(CostDriverRate)，如装一车货的平均费用。
(III)测算各产品耗用的成本发生因素的数目，计算出各产品应分摊的产品发运费用，即：各产品应分摊的产品发运费用=?(产品耗用的成本发生因素*该因素的单位费用)。如：Y产品的装车发运，一共是装车2车，100元/车；运输了50公里，20元/公里，那么Y应分摊的发运费用=2*100+50*20=1200元。
除了制造业以外，ABC法在服务行业也有用武之地。国外一些银行应用ABC理念已有几年的历史，基本原理也是对各种银行服务进行作业层次的成本分解，不过在那里是冠以另外一个“单元成本”(UnitCosting)的名称。综合来看，应用ABC法所得到的收益体现在以下几点：
企业在进行各种决策（如自制/外购、定价等）时，往往以产品成本所反映的信息作为依据。ABC法把企业运作流程中的种种潜伏问题映象到产品成本中来，使得产品成本包容了更多的信息量，从而引导企业的经营决策建立在更加科学的基础上。
上起“增利减耗”的宏观目标，下至如车间内物品搬运路线之类的具体作业操作，ABC法促成了宏观与微观两极之间的贯通。
企业中增长最快而又最不容易觉察的成本往往就是“期间费用”。ABC法改原来笼统过帐的处理为逐项追究的分析，有效地控制了隐性成本的膨胀。
我们把企业中发生的各种作业分为两种：增值作业和无效作业。区分二者有一个简单的准则：如果客户愿意为某项作业的发生而追加付款，那么这就是增值作业。ABC法通过把成本分摊到各个作业，从而令那些不增加产品附加值却又增加成本、耗用资源的作业暴露出来，再进一步把它们列入到降低成本和消除浪费的对象范围之内。从这一点看，ABC法和JIT的思想是有相通之处的。
由于从一个个具体作业着眼，原本“高高在上”的管理与控制“屈尊”到了业务操作一级，让基层的员工触摸到了实实在在的东西，从而减少了持续改进（ContinuousImprovement）及全面质量管理（TQM）等思想在企业中推广的阻力与难度。