回眸：ERP惊叹！首钢1.7亿的高消费

仔细看了一下这篇文章，文如其名，如一把利刀，毫不留情的把首钢好大喜功的做法批了一顿，感到作者对这一项目是否成功的深深忧虑
首钢又放了一颗卫星！大跃进时期，我们放的卫星已经很多，带来的是什么呢？浮夸与经济的全面倒退。谁能知道，首钢的管理者们在想些什么，总之卫星是彻底地放了出去，能否有效，能否成功只有看未来企业的造化了。

在2000年前，我曾经参观过某部委指定的一家广东著名家电的信息化试点企业，这家企业在国家投资1亿元后，把一个制造车间建设成为了一个完整的CIMS体系。当许多好奇的参观者问到，你们这样搞，有没有算过它所产生的效益是否能够超越你们的投资？他们主管信息化的副总裁倒也爽快地回答：“企业总是需要做广告的，全当这1亿元做了广告不就行了嘛”，说这话时的苦涩，从中是可以体会的。项目是成功了，参观者络绎不绝，除了观赏的作用，还有什么呢？

从事信息化的资深人士都会认为，CIMS不是管理，它只是管理的技术实现。对于这一点不知道首钢的管理者是否真正地想清楚了没有，千万不要像广东的那家CIMS试点企业那样，也成了一个“活广告”。

政府对于推动企业信息化的决心是坚定的，不然的话，首钢也不会下这样大的决心，去如此地大动干戈，好好地在信息化领域“扬了一下眉”。它的作用究竟是什么？是寻求政绩、还是寻求企业经营业绩，笔者愚钝到怎么也想不出来的地步。因为，首钢这一传统到不能够再传统的老牌国有企业，一个传统到近乎按照行政体系运作的企业，不要说嫁接一个SAP，就是嫁接一个“神仙”造的软件，它也是无论如何不可能在这样的体系下好好地运作起来，甚至是根本不能够运作起来。笔者实在担心，我们的官员们（首钢是培养政府干部的基地，并不是一个培养企业管理者的基地）的好大喜功，会让这1.7个亿无端地浪费掉了，最后又是一个“改革过程的经验教训”一了ERP的终生！

国资委所属的许多大企业的管理者，深刻地懂得变革才是企业发展的根本，最近几年许多大企业先后开展了“声势浩大”地变革运动，几年前的邯钢变革（邯钢经验），近两年的中国粮油进出口公司的变革，中国通用技术的变革等等。这些大企业的变革都是在“悄无声息”下完成了企业的全面改造，他们没有过多地在社会上开展宣传运动，而是将变革运动深入到企业的每个员工的心中，让每个人都懂得了只有变革才是企业维系和发展的保证。事实上，这才是一切企业信息化的基础，不经过企业变革的信息化过程，那么它的一切都只会成为“花瓶”。

那么首钢为何如此大方地投下了这大笔资金，来开展这场浩大的信息化运动呢？笔者从他们的董事长朱继民的话语中了解到是由于竞争的压迫：“今年全国钢的总产量达2.2亿吨，尽管如此每年还需要进口3000万吨钢材，而这3000万吨钢材中，70%都是国内钢铁企业不能够生产的。从当前的形势看，国际化的竞争已经开始，为了迎接新一轮的国际化竞争，我们必须将先进的管理思想和方法引入到企业管理流程中去”（摘自《计算机世界》首钢考验ERP弹性）。

在这段文字中，竞争的核心究竟是什么呢？笔者没有看到花1.7个亿是为与国外企业竞争，相反还送给外国企业一笔不小的银子。而这段文字的竞争焦点是我们无法生产的钢材，我不知道他们为何不从研制新钢材入手，提高企业的竞争力，而相反却慕ERP的虚名。（注：先进管理思想的应用。一定会关注开发新产品，满足新需求，开拓新市场，而绝不是投入巨资搞一个“花活”）

邯钢经验（成本链管理）早就告诉我们，将企业的基础管理做扎实，即便没有信息化一样获得效益和营销的胜利。而国有企业最大的问题远不是什么信息化，也不是什么西方当代的管理思维，而是彻头彻尾地基础管理（亚当.斯密和泰勒的管理体系就已经足够）。一个基础管理无法作好的企业，什么神仙来了，什么现代思想来了都不会取得好效果！

我们的企业家张瑞敏先生年初说过：“企业误以为引进了国外的硬件、软件，就是流程再造，实际上，如果企业组织结构不再造的话，不管什么样的硬、软件来了都没有用。在经济全球化和互联网时代，企业的组织结构必须改变，要把原来的直线职能式管理改成全部直接面对市场”。他告诉了我们什么？只有变革后的信息化才有可能发挥出它应有的作用。我不知道首钢的企业干部们，是否听到过张瑞敏的海尔信息化经验介绍，如果听到过，现在是到了应当好好地思考一下企业长期发展问题的时候了，而不是放几颗卫星！

首钢做变革了吗？首钢做战略了吗？首钢制定信息化战略了吗？从首钢企业的人员群体中很难体会到他们发动了“心”的变革，变革不是儿戏、不是纸面文章，它必须深入到每个群体人员的心中，在与首钢人员的交流中没有看到这样的景象。那么这种仓促之中的信息化的价值究竟几何呢？它是否会进入一个“为erp而erp的怪圈之中呢？”

我不知道，有多少人真正地领会了信息化运作的真谛。原国家经贸委的一个信息化推广典范“斯达造纸”，又被多少人真正理解了它的含义呢？又有多少懂得了何谓信息化呢？原来一个名不见经传的亏损的造纸厂，在强化基础管理后的信息化的引入，经过不断地改进、不断地提升，已经取得了令国人为之振奋的业绩。而它的成功并未因使用了什么先进得技术，和国外的“先进”思想和软件，而是使用了一个另一些技术专家门所不齿的foxbase和传统的管理思维（即便后来推广经验过程中打上了很多现代管理概念）。但是他们却通过深刻地理会了管理变革与改善的真谛，再通过他们不断的提升，创造出了现在的辉煌。它的成就已经让许多信息化专家们所惊叹！

1.7亿所展现给我的是一个信息化战略性的投资，而在首钢ERP项目介绍的文章的字里行间，根本展现不出一个战略的概念，相反它只是作为了一个信息化项目投资，尽管他们声称是一个“管理项目”，但是实在看不出来。如果假设是这样，这种做法，似乎已经载入国际史册!成为千古绝唱。（笔者注：用信息化来推动企业变革的方式是死路一条！）

我不知道未来的1.7个亿会得到那种结果，但是风险的巨大已经摆在我的眼前，我深知它的成功概率的渺茫，不得不越俎代庖地担忧起来，在这个项目介绍的文章中，已经存在了许多的奇大无比的风险，但愿sap实施方法论中的风险规避原则可以发挥一定作用，否则几乎没有成功的希望。

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