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国产ERP产品的第一道坎“需求获得”(转载)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-01 00:00:00 0 删除 编辑

国产ERP产品的第一道坎“需求获得”

http://www.226e.net/article/13/Article6307_1.htm


国内ERP项目情况不好的原因,只能够是产品无法满足企业需求,而更深层次的原因,就是ERP产品设计者还没有弄清楚产品的需求。
“有一个非常小的原因逃脱了我们的注意,它决定了很大的影响。而我们却看不见它”。庞加策在《科学方法》的论述论述中这样阐述到,如何获得企业的“需求”,恰恰是软件公司所忽略的一个“非常小”,但却是影响软件产品能力的一个非常重要的因素。
客观上来看,探讨企业需求获得的核心,就是探讨管理理论、管理与信息系统的结合的过程,它是实现管理信息化的关键,它要阐释管理信息化所要实现的具体内容,这个内容就是在建设信息化过程中我们所经常谈论的“需求”,而应当怎样去理解信息化的需求?又用那种方法和手段去完成需求?我们的需求完成过程是否存在一些不良的问题?这已成为国内企业信息化建设过程中一个非常急待解决的重要内容,它的操作成功与失败必然会导致信息化建设的成与败。因此在探讨管理与系统化方法内容之前,先要梳理一下国内软件公司需求定义过程中所存在的问题,在对问题总结的基础上改正与提升,避免我们在管理信息化需求设计过程中重犯错误。

何谓“需求”

每一个人都应当检查企业信息化需求调研中所使用的方法与知识,无论你是企业的管理者或是信息化主管,也无论你是软件公司的系统需求主管或是总设计师,都应当对照一下我们所经历的、过去的成功与过去的失败,从中找出一些我们不经意的事情,这些事情有可能是导致项目成与败的直接原因。这对于企业的人员而言极为重要,对于软件公司的中高层技术与管理人员同样更加重要。
几年来我走访了一些商品化软件公司、也走访了一些系统集成公司,总体上有这样一个感觉,那些以项目方式承接应用的集成公司对于应用需求的感觉,远比商品化软件公司的技术人员来得强烈,这种强烈直接导致了项目运作的成功与失败。这一点都已经印证在我国各个成功应用领域的项目之中:全国海关报关系统是如此、工商银行数据大集中项目是如此、全国许多省市社会保障信息系统建设是如此,以及在证券、保险、工商、税务、交通等众多应用系统中的成功是如此。我们不难发现,这些项目都是以系统集成公司为开发主导,各种产品提供商为辅助的信息系统项目,在这类项目中,集成公司不但承担大量的核心应用软件系统开发工作,而且还负责各个子系统之间的互联互通。尽管他们工作繁杂,却能够保证系统成功。它的秘诀是什么呢?
而作为制造业应用软件承接主体的软件公司,就再也没有销售财务软件时那样的幸运了,并且有一种现象还在蔓延,越是商品化程度高的软件、它对于需求的理解似乎越有问题,在这种情况下,自然做出来的软件可想而知,无论实施人员如何努力,依然无法避免失败,这直接导致了超低的成功率。这种现象已经开始让企业对信息化感到迷茫。那么是何种原因导致了集成公司和软件公司这两类不同公司在信息化领域的不同命运呢?
促成这种信息化命运大相径庭的核心,就是对于“需求”的把握,那么何谓“需求”,事实上它只有一种解释,就是将管理理论、管理思想,与企业的管理流程、管理规则、管理目标相互融合,并使用企业人员、软件公司人员都能够理解的文字表达出来的“需求”,而这个需求的载体就是《需求调研报告》,在这个需求中要求对于原有流程、管理体系、规则实现复现的同时,并不排斥对于流程、体系、规则的相应调整,以便使管理流程、管理控制更易于信息系统的实现。

封闭的“盒子”需求思维的缺失

国内一些ERP软件产品制造公司,对需求的理解是有偏颇的,对需求方法的掌握上是有缺憾的,这种理解的偏颇和方法的缺憾,对于建立一个有效的信息系统是有非常大的妨碍。在2001年初的一天在与一位ERP资深人士谈起了软件公司的人员能力问题,他给我讲了这样一种现象。
“前一段时间我们公司为了加强开发力量,聘请一位来自于国内著名管理软件公司的部门经理。当时在我们的头脑中,能够做到部门经理的人员,在自己的专长之外、一般都应当是多面手,起初在招聘时我们谈得还算可以,感觉他对于信息化类软件还有些认识,所以很快就做了决定请他到我们公司工作。等进入公司之后,一切都快速地发生了变化,最初让他直接负责一个完整项目的运作,但当他完成了需求调研并提交了一份需求报告之后,我们产生了一个疑问,这是一个部门经理应当表现出来的水平吗?首先是在报告的结构上表现的缺乏训练,在具体内容上也表现得缺乏实质,从流程上看明显表达不清,从用户的管理要求上看几乎没有多少描述,从职业化的角度上看如果是100分是满分的话、最多只能够达到60分的水平,对于这种报告我们根本无法使用,所以只好派遣其它人员再去了解情况、重写需求。我没有办法只好给他又换了一个工作,但是同样感觉无法接受”。
这显然不是孤立的现象,实质上、在许多国内软件公司中普遍存在,2001年我受一家企业之邀去与企业的中高层管理人员共同探讨有关信息化建设中应当注意那些问题的议题,探讨期间一位企业管理人员谈了他对于软件公司人员的感觉,他告诉我:
“……在你来之前,我们已经确定了一家软件公司为我们建立管理信息系统,几天前他们的技术总监在我们这里介绍了整整一天时间,我们听的几乎都要睡觉了,但是限于我们马上就要启动项目,我们还不得不听,希望能够从中获得一些有意义的东西,但是确实是太让我们失望,会后我与其它几位管理者交流了一下,大家都有同感”。
“你清楚的,对于我们做管理的人员,我们最需要听的是信息化如何能够为企业的管理带来效益。而要实现这样一点,它应当在介绍中着重阐述信息系统应当在那些方面展开,需要管理人员如何配合,又应当通过那些作法来保证我们信息化的成功。而这些内容在他的介绍中,几乎没有,他除了介绍技术之外、还是技术,感觉他非但不了解我们企业、而且也不懂管理,我们与他谈了一些需求的想法,在他那里好像全无响应,这与我们的初衷相差太远了,实在让我们感到害怕”。
那么这能够说明什么呢?这说明国内的一些软件公司人员还缺乏对企业信息化的深刻理解,他们更多地把视角投放在技术上面,而忽视了对企业需求获得能力和信息化的感悟能力的造就。
我曾经与几家有代表性的管理软件公司的人员作过一些交流,希望通过交流的内容开展对软件公司人员组织与能力需求方面的研究。在交流中发现了这样一种现象,许多公司的需求人员很少与企业人员见面,许多人不但在企业没有工作过,而且还从未去过企业了解企业的实际需求。在这种情况下,他们自然也就无从获得真实的企业需求与想法,那么他们的需求有来自于哪里呢?
听起来让你感觉到不解,他们需求的绝大部分是来自于对西方软件的研究,这些需求人员的核心工作,是通过研究西方管理软件的管理流程与方法,编写出自己的软件的管理流程与方法,当然也会参考一些台湾公司的软件产品、或国内其它公司的软件产品。所有的需求编纂工作都是非常严谨和认真的,他们经过反复讨论、反复研究,形成了需求一稿、需求二稿、……,有时这种需求的分析工作需要持续1年、甚至2年才能够完成,尽管这种工作态度是可嘉的。
但是没有多少软件公司的需求主持者从另外的角度去思考,“奥:这种杜撰出来的东西,自然可能很好看,但到了现实当中有又多少实际意义呢?软件之中又有多少是为解决企业的实际工作而做的呢?我们到底是在杜撰需求、还是在创造需求、还是符合实际的需求基础上的完善”?更加可怕的是,需求人员还从未思考过,怎样获得有效的企业需求,又怎样让企业用户读懂需求,所编写的需求是为谁服务的,是企业人员还是开发人员、还是二者都有呢?。
依据这样的需求所制造出的软件产品,它的能力可想而知。这些软件公司的销售人员,一旦碰到那些管理水平较高的中小型企业的信息息同需求时,非常清楚企业的管理流程需求、规则需求、算法需求在软件产品中根本无法完成,充其量也只是完成个80%左右,但是这样的单子你不签,别人也会签,这无异于失去一个客户;你不签,同样你就完不成业绩,你的奖金和收入将大打折扣;所以大多销售人员都只好本着“明知山有虎、偏向虎山行”的态度“勇往直前”了。剩下的事情也只好采取软件客户化的方式对软件进行修改,如果碰上伤筋动骨的修改,实施周期显然会大幅度延长,软件公司是否能够获利已成未知数。
这就是国内ERP项目金额超过20/30万后的景象,造成这种景象的原因,只能够是产品无法满足企业需求,而更深层次的原因,就是ERP产品设计者还没有弄清楚产品的需求。这里提出了一个如何弄懂企业信息化“需求”的问题,这个问题确实已经到了非解决不可的地步。

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