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ERP项目实施风险分析与控制方法探讨(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-01 00:00:00 0 删除 编辑

ERP项目实施风险分析与控制方法探讨

http://www.226e.net/article/13/Article6292_1.htm


编者按:随着企业信息化的浪潮,ERP市场越来越火,可通过ERP软件使得企业的成本降低,利润提高,员工的素质大幅度提升等企业是很少的。关键的问题在哪里?我从ERP项目实施的多种风险入手,结合多年的从事ERP售前咨询与实施的经验,谈谈如何控制这些风险,从而能使得ERP真能为企业服务,为信息化服务.
在《ERP规范》宣贯,产品差异化越来越小的今天,如何保证项目能在规定的时间内按照预期希望哪样达到效果?即:产品的交付能力到底怎样?ERP项目实施过程中存在哪些风险,通过何种方式可以加以严格的控制等等,这些问题逐渐成为众多负责任ERP厂商以及有理智客户关心的重要问题。我将结合用友的实施方法论3.0,谈谈ERP项目实施过程中种种风险,并提出自己的解决办法,希望能达到抛砖引玉的效果,请您多提出宝贵的建议。

1.ERP项目实施风险分析

用友的实施方法论3.0,将项目的实施进程分为七个步骤,"IT咨询项目规划蓝图设计系统建设切换准备系统切换持续支持",简称"北斗七星"实施法。它是基于用友的近年来在众多成功项目经验探索的基础之上,结合科学合理的实施理论体系,以及国内的企业实情,而总结出来的深受客户关注和感激的实施体系。
它将ERP的实施风险进行严格的区分,并且提出种种限制,加以严格控制。

1.1IT咨询阶段:销售承诺风险
由于ERP的销售团队可能为了签单,而扩大ERP软件的功能,或者隐瞒了企业中存在问题,甚至许诺客户种种不实际的问题,如:在实施过程中常会遇到"销售员答应这些都能做,或者可以提供免费开发"的声音,而这些的销售承诺,不仅会增加实施成本,延长交付周期,而且大大的提高了实施风险。

1.2项目规划阶段:团队建设风险
团队的建设风险包含两个方面:一方面,ERP厂商的顾问是新手,不是具有复合型的顾问,没有较好的项目控制能力,较弱的同客户的交流能力,没有客户的行业背景,甚至还不熟悉即将实施的产品知识。另一方面,客户没有认真对待自身的项目组织建设,没有正确选择项目组成员。片面的认为:ERP软件的购买过程,就是企业信息化的全过程。

1.3蓝图设计阶段:培训与需求调研风险
对于本阶段的内容,在用友的实施方法论中有明确的说明,包含的内容相对比较多,如:培训、业务需求分析、初步方案设计等,它们也是项目全面进入企业业务流程阶段的入口。
培训中存在的风险首先为,客户参与培训的不全程性,其次为培训的内容不具有针对性,再次为接受培训的目的不明确性,最后培训环境不专业性。
需求调研的风险表现为:一方面客户的解答存在片面性,另一方面无法正确把握客户的合理性与非合理性需求。

1.4系统建设阶段:系统集成测试风险
在中国ERP信息化的今天,许多ERP项目不成功的主要标志往往是部门间的信息不畅通,或者仅少数部门能使用软件的功能,关键的原因是什么?就是系统的集成性差,在系统切换之前没有充分考虑到可能存在问题,需要什么样的调整可以实现部门之间的信息交流畅通等。
如何通过ERP项目,将企业中的"总工程师、总会计师、总经济师"三师有一个良性的合理架构?许多ERP厂商往往忽视这个实施步骤,导致存在的问题不能事先得到控制。

1.5切换准备阶段:数据准备风险
ERP系统要想成功的应用,数据的重要性不能忽视,行话说"三分软件,七分实施,十二分数据"。数据分为静态数据和动态数据两种,在静态数据准备中存在盲目性的风险;在动态数据中存在不准确风险。

1.6系统切换阶段:工作繁忙风险
系统切换存在两种情况,其一为从旧系统变为新系统,其二从手工到新系统。这里存在的风险就是,由于两个系统要同时并用一段时间,操作人员的工作量要成倍增长,可能会存在不满的情绪,可能对新系统中的流程等还有一个接受的过程。

1.7持续支持阶段:终止风险
有许多ERP厂商将项目的验收作为项目的终止,以为这样就已经信息化了,可能存在为了信息化而信息化的现象。因而缺少持续运行的制度,缺少项目总结,缺少问题移交等情况。

2.ERP项目实施风险控制

对于ERP项目中实施风险的控制,我将结合上面的风险分析,一一加以分析。

2.1IT咨询阶段的风险控制
对于部分销售承诺,客户是可以区分的,这样也有助于对ERP供应厂商的真诚度。
如:曾遇到一家客户,他们希望将旧系统的五年所有数据导入到新系统中来的要求。当时,用友销售团队向客户解释了这种需求的不合理性,可能会存在的问题,甚至可能会影响系统的正常运行等情况,并且提供了相应的新旧系统并用一段时间的科学性与必要性。而其他的ERP厂商的销售团队,为了得到客户暂时的好感,满口答应可以免费提供导数据工作。可结果又是怎样的呢?客户向他们咨询了可能存在的问题与项目风险,他们将大事化小,小事化了,一种不负责任的态度表现无疑。
对于销售承诺,我们的顾问需要确认,用友通过《工作任务书》作为合同的附件,规定项目的范围以及大致的许诺。这样也有助于我们保证项目的实施成功。
如,用友公司将IT咨询放在实施方法论中,将实施顾问参与到销售过程中,严格的控制销售员的种种非理性的承诺。因为,实施顾问的KPI考核是同客户的满意度进行关联,有的分子公司甚至同项目验收进行挂钩。如果签单前,提高期望值,而且是难以实现的期望,必将导致满意度降低。

2.2项目规划阶段的风险控制
在用友的实施方法论3.0中,蓝图设计包括,组建项目组,启动项目会议等内容,用友公司又是如何控制这个阶段的风险呢?
对于用友方的项目团队,我们采取了多级控制制度,从项目总监到项目经理,再到实施顾问,技术顾问,培训讲师等,每个人都有严格的要求,必须符合一定的标准,对于项目经理还要通过集团的严格考试。他们必须具有多个ERP整个项目的实施经验,必须是复合型的人才。
对于客户方的项目成员组成也有相对应的体系,同时,用友公司的项目团队会提出相关的要求,来保证项目团队之间能健康运作。需要强调有两点:一是,项目经理必须能充分协调相关的资源,并且能同高层进行强有力的沟通与汇报;项目经理在ERP实施阶段,要能将自己的主要工作时间花费在ERP项目上;二是,项目成员最好是各部门的最熟悉业务的人员,或者是部门经理参与,体现ERP项目是"一把手"工程,尤其是"各级一把手"工程。
至于项目的启动会议,用友公司不仅对双方的项目团队的行为加以规范化,而且还要制定种种制度,并且要将"主计划"的具体项目进度进行确认。明确保证项目成功所必须注意的问题,而且客户方需要给团队什么样的激励制度等。

2.3蓝图设计阶段的风险控制
ERP项目的运作过程是一个系统工程,用友的项目培训也是贯穿整个项目实施过程中的,包括多个层次与多个角度的培训,从高层领导到普通的操作人员,从理念培训到具体模块操作培训。如何将培训过程中的风险加以控制,在用友的实施方法论中也有明确的规定。需求调研过程是理解客户需求与流程的前提,是否充分合理,关系到能否将原来的工作方式,优化后转化为ERP软件操作方式。
在许多项目的实施过程中,常出现培训的人员常缺席,或者培训过程中经常性的离开等想象。在用友实施方法论中,对于这种培训的不全程性的种种弊端加以分析,它常会导致部门之间的信息流断开,或者对部门内部问题认识片面。我们强调的是不仅要构成良好的培训环境,规范的培训考核制度等,而且要将培训内容的专业性与针对性显示出来,这样才可以得到较为明显的目的,才能使得客户全面的接受软件中包含的先进的管理思想。如,在培训之前要准备好硬件环境;健全的培训考核制度;培训计划也要事先通知,并让客户做好工作安排,内容要有针对性,将理论、具体的操作与业务流程的培训结合起来。对于培训的考核工作,要强调这是手段,不是目的;如果不理想的,要总结原因,并尽快出补救措施。
对于调研过程中存在的风险,用友在组建项目团队时就加以考虑,关键用户人员的选择的首要条件必须要熟悉本公司的业务流程。在调研业务的同时,不能从考虑如何方便本部门,甚至本人的角度出发,要结合公司的整体业务流程优化,使信息流畅通。只有部门的上下游畅通了,本部门才能有好的正确的信息流。对于客户提出的种种需求,我们要能本着咨询的角度,提出哪些是关键问题,如何分步骤的解决客户中提出的问题,不要为了一些辅助的功能而影响企业的信息化进程,更不要将自己的主要精力放在一些非理性不科学的问题上。

2.4系统建设阶段的风险控制
通过系统测试来完善实施应用方案,通过事前控制,避免事后的风险。用友实施方法论通过系统建设阶段的系统集成测试,既模拟运行来验证方案的可行性,并对于存在的问题进行记录,并提供解决方法,来优化系统的流程。
双方的项目组可以在周末进行正式数据模拟运行,每个部门的业务代表负责本部门的所有业务操作,并提供相关的报表要求。通过"感观"交流,提出有针对性的问题,避免那种盲目的赶进度的上线模式。

2.5切换准备阶段的风险控制
如何将切换准备阶段风险加以控制?我想从时间计划与数据准备的文档开始。对于静态数据的准备要注意以下几个问题:对于客户,料品等数据量不是很多(少于5000条)的相关信息,在刚安装软件后就可以进行整理与录入工作,这时需要向客户说明哪些字段是必须输入的,哪些字段是对本企业没有作用的,不需要维护的。需要强调的事,许多项目在实施前会提供较多的EXCEL的数据结构文档,让客户进行录入,再后从后台等导入,存在盲目性,客户准备了许多数据,可实际使用的却不是很多,严重的影响了客户的正常工作时间,以及对信息化的热情。对于静态数据量很大的BOM等信息,建议采用根据销售订单等信息来确定先后录入系统中的顺序。有的企业的BOM数据非常大(我曾经遇到一个客户有12万多条记录),如果一次录入,可能要好几个月时间,这样依据销售订单,确定哪些是近期要使用的BOM,这样为了不影响日常业务,就先维护这些。况且在企业当中存在较多的历史BOM,以后可能再也不需要了,这些BOM可以延期维护。
对于动态数据准确性的保证,用友的实施方法论中也有明确的规定。需要强调的是一个时间点的问题,以什么时间为基准最能减少企业的工作量,最能保证动态数据的准确性。如果在年初或者在一个月的月初,将企业的一些在单信息、在途信息、预约信息等进行严格的统计,对于财务信息,结合月报表等进行全面的统计规划。

2.6系统切换阶段的风险控制
系统切换阶段的工作量是非常大的,为了能使企业的业务长期的运作,不间断,往往会将老系统或者手工操作与新系统同时并行一段时间,必将导致他们的工作量大幅度的增长,如何减少这种工作量,控制这种对新系统抱怨的风险?通过用友实施过程的层层把关,已经保证了"并行"时间尽可能短。
工作暂时繁忙的背后,即将是信息化的时刻;让客户了解到:通过使用ERP系统,以后的工作不仅方便,而且可以给企业带来更大的效益,可以提高员工的素质等,让他们从被动的接受短时间工作量增多的心态,变为主动的接受心态。

2.7持续运行阶段风险控制
这就像戴明环PDCA一样,在用友的服务体系中一直以"与用户真诚合作,做用户可靠朋友"为服务宗旨,以"为用户创造价值"为最终服务目标。
在用友的客户群体中,有很大一部分客户认为:用友的顾问教会了他们解决问题的方法,教会他们如何正确看待企业的信息化:ERP项目的验收仅能说明企业已经开始进入信息化了,要想通过信息化创造价值,就必须充分的去体会它所蕴涵的科学的符合中国特色的管理思想。他们才是软件的驾驶者,通过软件为企业更好服务,而不是被软件的功能的种种问题所限制。
用友的实施方法论将提高客户的满意度作为目标,在提高自身交付能力的同时,给客户创造更大的价值。在持续运行阶段,用友公司制定了严格的体制保证项目的持续维护,确保客户项目的真正的成功。

3.结束语
用友实施方法论3.0,对于项目的风险进行了严格的控制,确保了项目的成功交付,也是企业要真正实现信息化的保障。

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