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某小家电企业的3年信息化之路——由ERP到EAI的蜕变(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-01 00:00:00 0 删除 编辑

某小家电企业的3年信息化之路——由ERP到EAI的蜕变

http://www.226e.net/article/13/Article6274_1.htm


张先生是A电器生产企业的副厂长,主抓管理,为了配合企业管理、提高生产效率,已经在A厂设施了较为全面的信息化。A厂是一家小型电器生产企业,生产和销售电动剃须刀,业务分内销和外销两部分,内销主要由覆盖20多个省的数百家经销商/零售商完成,外销主要是承接欧美客商的批量订单,其中大部分是OEM加工业务。A厂的业务流程是接到国外订单、汇总内销经销商的要货需求后,开始组织原材料,落实部件外协加工后,进行成品的组装制造,而后装货发运。
张先生以前是A厂的生产主管,三年前A厂开始上线ERP系统。因为A厂虽然仓库管理很好,台帐很清楚,货物码放整齐,盘点准确,但是断货和积压现象还是不断出现,其根源是存货的管理是动态的重复,要解决根本问题,实现动态库存最小化,就要使信息集成起来,及时管好物流的过程。
张先生在ERP的选型上花了很大的精力,A厂的老板周总来自香港,对国外的品牌更信任,可是国外的ERP产品都很贵,系统也庞大,对于A厂这样年产值不到3亿的企业来说,有些吃不消;而国内的产品要么功能不完善,要么知名度不够。直到得知有一家知名的国外公司推出了一套低价的系统,其模块功能又基本能满足A厂的需求后,张先生才一锤定音。
上线之初A厂员工大多难以接受,但是因为周总很重视,宣传和制度得力,大家也由抗拒转向配合,企业上下一心,逐渐改变了习惯的管理和生产方式以适应ERP系统。但是上线一段时间,问题也来了,这套ERP系统有不少环节和流程和A厂的业务流程不配套,而系统不够灵活,没有办法进行修改和调整,所以ERP系统虽然基本上线,但是还有一些根本问题无法解决。虽然如此,比起上线以前A厂困扰多年的材料成本控制和生产库存问题还是得到了缓解。ERP使周总对张先生很是赞赏,提升张先生为副厂长,也坚定了张先生推进信息化的决心。
谁知道之后新的问题又来了,虽然这套ERP软件买得不贵,但是维护服务费却是非常高,这使张先生处于了难堪的境地,花钱维护吧,太贵;不花这钱吧,系统就不能很好的持续运转。成本和效率都要考虑,很难说清孰轻孰重,张先生一直没有找到很好的解决办法。
前年底,因为与国外客户沟通不及时导致接连几单生意的丢失,所以张先生主张选用CRM系统的意见,被销售部门积极响应。以前A厂有20多个销售人员,但是总是觉得应顾不暇,常常新客户没抓住,老客户也给丢了。自从用了CRM,发展新客户、跟踪老客户、挖掘新订单、新要货等业务行为都通过CRM软件来管理,销售部门提高了客户联系的紧密度、业务跟进的有效性和成交率,A厂销售部门已经精简到分别由4人和8人管理15家国外客户和200多家国内经销商。
一次,张先生与CRM生产商工程师喝茶聊天,工程师了解到张先生ERP上线的尴尬,于是介绍说,“我们的合作伙伴天思软件服务集团的ERP软件很灵活,价格也不贵,制造模块很完善,应该可以满足A厂的需求”,当时张先生听了并没有太在意。
最近各个部门同事的抱怨不少。起初是因为最近电子产品款式更新太快,设计部门新采用了PDM系统,所以能够快速找出相似的设计成果,减少了重复工作和等待时间,减少了新设计的质量风险和成本,缩短了更新设计时间,产品更新频率也很高。
但是设计部门每次交给制造部门的图纸,都有几百种材料和零件的组合,因为使用的是ERP系统,制造部门要把每个零件和材料都要录入电脑,而实际上,很多材料品种在ERP里本来就是有记录的。大量的录入工作增加了额外的工作量,甚至影响了正常的工作,造成了大量的重复劳动和相互核对工作,这让制造部门很有意见。又因为耽误了产品上线时间,造成市场反应滞后,销售部门也满腹牢骚。
厂办公会上,制造部门的意见一提,各个部门的意见也都公开化了,主要集中在信息的不共享、不集成。ERP、CRM、PDM这些系统都需要员工录入各种信息,而大家认为很多信息是重复录入,因为缺乏信息、业务、流程的集成,导致大量信息在不同系统之间重复累计、重复存在。相同的数据不能同步统一地维护和更新,增加了管理工作量。
各个软件系统各有所长,但各项应用之间缺乏紧密有机的联系,虽然某些环节的信息通畅了,但整体来说还是出现信息不匹配的问题。销售、仓储、财务、采购之间不能一一对应,还可能造成企业与客户间的发票、发货、收款及合同的执行等不能一一对应,造成一定程度的管理的混乱。应用系统各自的优势被系统之间低下的协同能力相互抵消了,这样就违背了实施信息化管理的初衷,效率和准确性的提高都打了折扣。张先生觉得大家的抱怨不无道理,这也是他头疼的问题。为此,他发动大家积极寻求解决办法。
信息部门的小李了解到,天思软件服务集团最近推出的EAI(企业应用集成)解决方案,能够解决PDM和ERP的衔接问题。张先生听说这消息很是高兴,但是也不免有些担心,EAI对企业管理基础、人才基础、经济基础、IT应用基础等要求极高,使它成了少数大企业的专利,中小型企业消化得了吗?通过与天思软件的接洽,张先生逐渐打消疑虑,原来天思的EAI平台正是为象A厂这样的中小企业量身定做的。
考虑到几年来A厂所用的国外ERP系统服务费用太高,软件缺乏一定灵活性,纵然有不少的优点,但由于不堪资金压力的负担,不能与其他应用系统方便地集成,周总已决定停用该系统,张先生经过比较ERP产品的功能和灵活性,特别是与其他应用的集成能力,最终选用了天思的ERP系统,并将ERP通过EAI与PDM结合。效果非常好,设计部门和制造部门转忧为喜,张先生也松了口气。
尝到了甜头,张先生将CRM系统也通过天思的EAI集成起来。周总看到了信息化的成果,也倾注了更多的精力来推动信息化建设。周总经常出差,批阅公文不方便,常常一回办公室就有好些人在门口排着队等他签字,用了天思的OA软件系统,通过EAI平台,他随时随地可以处理各种ISO流程文件,大量的审核流程和管理规矩能够有效地执行和快速地响应,周总的意图和精神也可迅速传达到位,真是得心应手。
近几年来,随着国际化程度的提高,A厂面临了更严峻的同行业竞争。在价格战的背景下,如果没有周转能力做支撑,企业很难立于不败之地。因为供应链信息不畅,不能及时了解前端经销商信息,避免断货恐慌的同时常常会造成产品积压,在张先生建议下,A厂进行EAI平台之上的供应连链管理。同时A厂还通过DRP系统准确分析分销市场的真实需求,迅速地了解市场前端各个地区的实时销售、库存情况,降低了A厂产销计划脱节的传统矛盾。虽然两个新系统的上线需要员工重新学习和适应,但是因为系统通过EAI集成后,效率提高了,工作量没有增加,所以项目推进得很顺利。
自从EAI实施以后,A厂流程顺了,各个环节也畅通了,张先生不无得意的向我们介绍了EAI是如何在A厂的业务运作中发挥作用的:

业务开拓管理,销售订单管理

7月底外销业务部门通过CRM系统,发现了一个新的业务机会,某美国客户需要一批产品变型的剃须刀,交货比正常交货期(45天)短10天。经过与生产、设计部门沟通,提出决定承接这笔业务,但是没想到距离更近的北美一家竞争对手竟然开出了同样的条件,形势急转直下。A厂紧急磋商,分析自身资源情况(EAI加快了周转),以30天的交货期承诺、2%的优惠价格抢下了订单。
8月初销售部门通过又接到了100万套标准规格的内销要货订单,要求在40天内交货。销售部门通过DRP系统进行了消费高峰预测和各地存货情况、竞争对手的情况分析,通过ERP中的物流信息集成功能了解到准确的库存信息后,承诺在9月中之前将产品布局到位。

设计变更管理

设计部门接到外销订单的设计变更要求——在产品外观不变的情况下,背盖里面要增加一个小镜子。设计人员马上从PDM中找到以往做过的一个类似设计图纸,将内部部件换成更薄的型号,增加三个卡住镜子的抓手,嵌入一面比标准规格更薄的小镜子……,2个小时内完成了设计变更,版本重新归档。
工艺部门再继续进行工艺处理,将产品塑料背盖改变注塑模具要求,改动外协注塑要求,增加镜片磨切外协要求,增加镜片等采购原材料,增加一道镜片嵌入和一道胶粘工序……所有部件变换和加工工序的改变工作,都是通过PDM中的CAPP软件在3小时内实现的。形成了可以直接衔接和指导ERP采购、加工的制造BOM及工序的同步信息。

生产采购计划管理

计划部门接到内外销订单任务后,根据设计部门提供的标准产品设计和外销订单要求的变型产品设计,通过ERP中的MRP运算,迅速调整、安排了相关部件的采购和加工计划。
因为外销订单的作业周期较长,订单承诺交货期又很短,所以在安排加工计划时将外销订单的计划排在了前面。对于材料部件的配套,更是尽量优先考虑国外紧急订单,为此调整挪后了原来进行中的一些加工订单,挪用了部分材料部件,甚至通过替换件安排,优先保障了国外订单的及时交付。
由于生产能力的限制,国外急单又影响了国内经销商的要货。为不耽误产品的销售时机,对于国内客户的大批量标准产品要货,进行了分批加工、交付的处理,同时增开了生产班次,分别联系安排了多个汽车运输班次,以备分批交货。

采购业务流程

采购部门接到订单信息后,首先通过SCM系统与供应商共享了大体的时间及数量需求,给供应商留出了提前准备的缓冲时间。在得到采购计划信息后,通过OA系统对所有的请购申请提出了审批催办要求,A厂内部和出差在外的相关权利人员,迅速通过Internet网上审批了所有ERP中的请购要求,生成采购订单下达执行,确保了采购工作的尽早完成。
收到供应商的材料部件后,通过ERP系统完成了质检和入库登记等工作。并在约定的付款期限后,请款支付。

加工业务流程

生产计划部门按照MRPII的加工计划,将由外协厂完成的注塑等加工工序提交给外协伙伴。由于通过SCM提前得到了客户的设计和时间要求,外协厂也获得了宝贵的准备新模具和生产原材料的缓冲时间,保障了交货的及时性。
通过ERP系统管理外协任务和完工入库、质检工作。最终再完成成品的装配任务后,成品入库。其间车间的在制品、领料、工序的完工录入等工作皆由ERP完成。客户的订单状态询问,也由业务员通过共享的ERP信息,及时反馈给了客户。

产品交付及收款

经过设计、计划、加工生产、采购、外协、仓储等环节的紧密配合与协调,按照内外销客户的交货要求,分别及时地落实了成品出库交货。并按照与内销客户约定的赊销期限,进行了货款回收和勾兑冲销。物流出入库信息和资金收付往来,以及与业务之间之间的相互关系,都通过ERP的信息共享功能管理得轻松自如。

客户评价

一段时间之后,A厂承接完成了不少业务,客户的状态也发生了变化。根据ERP中记载的所有客户的详细业务信息、往来信息、信用信息,通过CRM的客户价值评价系统对所有客户给A厂带来的价值进行了时间、效益等多角度分析。

经过统计分析,我们发现A厂自从引入信息化后,通过单一的ERP走向集成全面的EAI,企业的经营效益显著提升,在没有增加新的(人力、资金、设备)资源的前提下,销售收入提高了3倍,周转率、劳动生产率等指标也在行业中名列前茅。

由A厂的实例可以看到,EAI(——企业应用集成)的作用在于将多种应用系统有机地结合在一起,衔接数据、业务及应用流程,消除彼此之间的信息孤岛。
  • 通过EAI,CRM与ERP之间同步了客户信息和订单信息,共享了客户业务往来的评价信息
  • 通过EAI,PDM与ERP之间衔接了制造BOM、设计BOM,同步了工序信息,消除了自动化的设计与制造之间的落后瓶颈
  • 通过EAI,DRP与ERP之间同步共享了异地/通路库存信息,缓冲了销售终端要货周期与生产准备周期之间的差距;协调了需求计划与制造计划之间的天然矛盾
  • 通过EAI,SCM与ERP之间同步共享了供应商、外协厂的库存和计划信息,缓冲了猛然接到需求的反应压力,缩短了供货响应时间
  • 通过EAI,OA与ERP、PDM、DRP等应用之间同步了事务流程与业务流程,有效提高了业务审批的效率和执行可靠性,加强了企业的秩序化和整体柔性。


天思软件服务集团结合自身十余年为数千家中小企业提供信息化应用方案及服务的经验积累,于2002年就提出了企业需要IT应用的全面营养配方,又在成功实践的基础上,率先推出了方案最完整、实践最领先的企业应用集成平台——MasterEAI。包括应用集成平台和Master系列应用方案,涉及ERP、OA、PDM、CRM、DRP、SCM、KM、BI等企业需要的基本应用。同时推出了题为“EAI完美风暴”的全国巡回研讨活动,推广中小企业“买得起,上得快,用得好”的EAI。

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