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T型管理(转载)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-07-28 00:00:00 0 删除 编辑
T型管理(T Management),即在公司内部自由地分享观点、知识和技能,同时致力于业务单元业绩。

T型管理的起源

  大多数公司正浪费其在当今知识经济时代所拥有的最大财富:专门技术、观点,和散落或深植于组织内的洞察力。这令人惋惜。因为利用这些智力资源 ——使用现有知识去改善业绩或联合知识去创造新东西——能帮助公司对突如其来的挑战作出反应,避开小而灵活的对手,推出新业务或者进行企业兼并。

  为了挖掘这些智力资源,许多公司把知识集中起来管理,或投资于知识管理技术,并取得了一些成功。能源巨人BP英国石油公司)则发明了另一种方法——T型管理,其效果非同凡响。所谓T型管理,是指在公司内部自由地分享知识(T的水平部分),同时致力于单个业务单元业绩(T的垂直部分)。成功的T型管理者学会在这种双向责任产生的紧张中生存,最终获得发展。

  BP致力于T型管理的整个故事,是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程,并且一直演变至今。

  20世纪90年代早期,BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部(BPX),其领导人为BP现任CEO约翰·布朗(John Browne)。在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中,该分部被分拆为近50个半独立的业务单元。因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责,他们只关注自己业务的成功,而不关注BPX作为一个整体的成功。

  怀着使BPX的整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标,约翰·布朗着手鼓励人们更多地理解其他单元的业务和BPX整体的目标和挑战。在 1992年早期,他们建立了“同行”——从事相同类型业务的业务单元领导聚集在一起,讨论他们共同面对的战略和技术挑战,但不吸收BPX的高层管理人员加入,以使会议更加务实、坦诚。

  过了一段时间,BPX的高层意识到仅仅为了知识而共享知识,效果不是很大。所以在1994年,“同行”变得目标明确,旨在为业务单元之间分配资源和设定单元业绩目标,以扩大整个“同行”的利益,同时帮助每个业务单元达到各自目标。

  不足为奇的是,这种方法最初引起业务单元头头之间相当大的争论。但不久,随着一些恰当程序在团体内部的制度化,业务单元领导渐渐变得理智。单元领导开始看到合作的益处——利用其他单元的知识和技能的机会,合作变得越来越顺畅。

  1995年,约翰·布朗成为BP的CEO ,他在整个公司上下推广合作,加强联系。从此,BP以它的知识共享实践而闻名。

T型管理系统如何运作

  为了知道BP的T型管理系统实际是如何运作的,让我们看一个例子。

  正如BP所有的业务单元执行官一样,大卫——BP在埃及的天然气业务单元领导——有两份工作任务。作为其业务单元的领导,他负责损益表、资产负债表、资本支出等。这些在他与他的上司签定的个人年度业绩合同中都有详细规定。同时,大卫参加许多跨单元的知识共享活动,这些活动将花掉他15%~20% 的时间。

  为了确保他的横向活动不会影响他达到杰出的单元业绩目标,大卫必须合理安排他的时间和精力。这意味着需要不断地自我监控,确保跨单元活动有实际的、重要的业务目的。涉及知识共享的人所做的无非是这几方面工作:联系、合作、给予、索取。大卫在“同行”中合作,他是团体的协调者,负责召开会议,对如何分配资本和达到生产目标等棘手的问题,促使成员达成一致。

  大卫联系公司不同单元的人。例如,他接到A工程师的电话,要求联系B工程师,希望B工程师能提供建议和帮助,以解决技术和战略上的难题。去年,他和他的伙伴促成了大约20起这样的单元之间的“同事帮助”。

  大卫从其他单元获取意见。去年,他的业务单元获益于大约10个“同事帮助”,世界各地的人们对诸如市场计划等问题提供具体意见。

  “这里的模式是思想开放的市场。”大卫说,“人们习惯于直接寻求真正的专家意见,而不是去中心和那里的官员打交道。你可以走捷径去说:‘我需要帮助。你有空吗?’这是BP期望和鼓励的。”

  T型管理者为BP产生垂直价值——骄人的业务单元业绩,同时,他们在以下4个方面创造横向价值。

  通过交流实践经验提高效率,宝拉是BP在美国东南部的零售业务的头头,寻找方法来提高她所在地区的服务站的业绩。通过她的“同行”,她知道在英国和荷兰的BP公司有一些“加速”项目,通过革新方法来订购和发送零售物品。去年夏天,她从这两个国家的相应单位中和其他7个国家的BP零售执行者中寻找同事帮助。他们汇聚在一起,就供应商管理和存货布置等方面推荐最好的实践。宝拉随即在亚特兰大地区的7个商店推行3个加速项目。她说,结果非常惊人。加速商店比同类商店的存货减少了26%,所需货款减少了20%,同时销售量增加了10%。

  通过同事建议改善决策质量,当安妮成为业务单元主管,负责通过油管和油船把石油从阿拉斯加运输到美国西部炼油厂时,她对运输知之甚少。她的关键任务是决定未来20年用来运输石油所需的油船的数量和型号。除了从公司中心召集几个专家,她的工作组从其他业务单元指名道姓地点了6个同事来帮助决策。通过许多面对面的会议,工作组讨论了从长期油产量预测到为新油船的融资方案。最终,他们达成了出色的方案。

  通过共享知识增加收益,在20世纪90年代后期,亨特是BP石化业务单元的领导,负责在中国西部设计和建造一座价值2亿美元的醋酸厂。该公司是和中国石化公司合资的。将这样一个工厂设在如此遥远的地方很复杂,使得这项任务相对有些冒险。所以亨特向世界各地的BP生产单位寻求专家意见。在30个月内,大约75人从不同地方飞至中国西部参观,短则一天长则数周。他们在技术、法律、税务、安全、会计和财务等方面给予建议。亨特说,由于同事帮助,这个工程项目在预算范围内按时完成。工厂于1998年11月开始生产,运作几个月即打开了市场。亨特说道:“我们需要专家意见。在我们组织内,它通常是一个长途电话。”

  通过沟通思想寻找商机,1999年春天,约翰是BP品牌发展专家,负责指导利用BP资产率先发展电子商务。大约15个业务单元的管理者汇集起来,群策群力,产生了将近600多个好主意,其中150个正在实施。约翰说,不同单位的管理者“能够从不同角度看待我们现有的业务,并指出潜在的机会。”

  T型管理通过跨单元学习,共享资源,沟通思想,来创造横向价值(T的横向部分),同时致力于单个业务单元的业绩(T的垂直部分)。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式,打破传统的公司等级制度。BP把T型管理融入企业文化,大力推广,最终结出了丰硕果实。

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