3.3.4 看板数量的计算：见插图5

4、自动化

前面已经提到了自动化的定义，但是在企业中是如何运用的呢？我举例说明：

a、工序N加工零件AL，AL和AR左右对称，很容易混淆，那么在零件上增加一个的定位孔，夹具上增加一个定位销，使AR在工序N无法进行加工

b、工序N加工零件B，如果漏了一个钻孔工序，下序无法装配，那么在周转箱内增加一个凸点，漏了钻孔，零件就无法摆放

c、工序N进行焊接，如果电流不够，自然无法保证焊接强度，增加一个电流反馈，无法达到工艺参数，报警

d、流水线某工位发生质量问题，工人有权利启动停止开关

从以上的例子我们可以看出，所谓的自动化是在尽量消除人为和设备因素引起的质量问题。

那么是什么引起的人为和设备因素呢？分别用什么方式处理和改进呢？

人为的因素很多，不熟练，疲惫，心情都可能影响产品的质量。那么针对这些就有一个补救的自动化的方法来消除。而且可以应用到下一个类似的产品，这就是FEMA

至于设备，就涉及到TPM（Total Productive Maintenance）的管理方式。最重要的一个指标就是设备综合利用率，最重要的方式就是类似FEMA的分析方式：用日常点检的方式保证设备正常运转，用标准故障的分析和排除保证最短时间修复设备。

下面我说一下设备综合效率的构成，但是不做详细介绍了：

设备综合效率 = 时间运转率 ´ 性能运转率 ´ 良品率

时间运转率 = (负荷时间 - 停止时间) / 负荷时间 

性能运转率 = (理论 Cycle time ´ 加工数量 )  /  运转时间

良品率 =  (加工数量-不良数量 ) / 加工数量

再次强调：在丰田的管理中，IE和改善贯穿了每一个管理环节，看看以上说的自动化，无不和IE和改善息息相关。

5.JIT&ERP

5.1推式和拉式
ERP的MRPII的运行是根据客户需求制定的整体的生产和物料需求计划，是推式的.具体的作业指令在生产计划下分解需要车间一级的支持,比如APS或者MES等.
JIT的需求也是从客户那里来的,也有一个整体的生产和物料需求计划，不同的是支持拉式的作业指令是通过看板实现的.

不要过分强调了推和拉的区别，实际上都是由客户需求引起的连锁需求，这点没有什么不同。

5.2库存和在制品
JIT追求的是零库存,而MRP一般都设置有安全库存.

想象一下如果同样只有一条流水线，用JIT和ERP运做,那么在制品和原材料能储存多少？差异是多少?

决定库存的是生产的提前期,而不是其他.

5.3计划的问题
ERP运行的MRPII的计划是CRP的约束下的整体生产计划，不是作业指令，细化的作业指令可能需要APS或者MES来实现。

JIT的整体计划和ERP没有任何的冲突，不过实现作业指令是靠看板拉动。而且看板的运行赋予了生产线自动调整和平衡的能力，这就是最大的区别。

所以ERP和JIT没有本质的冲突

从以上的描述可以看出，丰田的生产方式是在流水线生产方式的基础上，对需求、生产、采购等产品实现过程，用平准化和自动化的方式来消除波峰波谷的影响，其重要的手段就是看板。丰田生产方式的实施从开始到初见成效用了10年的时间，而且有着深厚的IE和改善基础。国内的企业在推行TPS的时候，多注重IE和改善，要比实施看板的效果好的多。