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EHR实施资料

原创 ERP 作者:zhengnx 时间:2006-10-05 20:16:19 0 删除 编辑

战术:点滴疏忽铸大错;;磨刀不误砍柴工;系统规划阶段的调研访谈工作其实就是要进行内部营销,让项目相关人员热身;切忌头疼医头,脚疼医脚;(只买对的,不选贵的);尤其应注意;e-HR;供应商与实施商之间的配合;(公司自身的;IT;和;HR;部门应全程参与项目,真正了解系统);(制定相应规章,进行系统使用前培训)。;;战略:先天不足成险阻;提升;HR;理念,还是先建设系统?;

随着经济全球化的浪潮乘信息技术尤其是 Internet 之势汹涌而来,企业的经营环境在知识经济时代正迅速发生着变化,这种变化已经推动了众多企业进行以信息技术为支撑的业务流程改进( BPI )、业务流程再造( BPR )甚至业务模式再造( BMR ),其中又以 e-HR 项目尤为引人关注。可是从实际情况来看,国内企业 e-HR 项目进程却是不尽如人意,经常碰到这样或是那样的障碍,企业“肌体”总是对项目产生“排斥反应”。在这种局面下,企业要推动自身 e-HR 进程,首先就必须对这些可能产生的障碍及其原因做一分析。

战术:点滴疏忽铸大错

  在整个的 HR 项目中,最容易碰到也是最容易为人们所认知的首先是一些战术层面的障碍。 HR 项目的生命周期主要涵盖四大环节:规划、选型、实施、应用。上述任何一个环节出现问题,都有可能导致整个 e-HR 项目的失败。根据我们的归纳, e-HR 项目可能遇到的问题主要体现在以下方面(我们也将我们的建议附列其后,以供参考):
1 )未能正确认识 e-HR 项目的全生命周期,注意力主要放在选型与实施环节,轻视甚至忽视选型前的系统规划与实施完成后的系统应用两大环节的重要性( 磨刀不误砍柴工 );
2 )项目启动前未能开展有效的内部动员,大多数人在认为该项目与自己无关的前提下,对项目采取漠不关心的态度,实施时得不到相关人员的支持( 系统规划阶段的调研访谈工作其实就是要进行内部营销,让项目相关人员热身 );
3 )缺乏行之有效的系统规划方法论,系统规划未能从企业 HR 战略与 IT 战略全局的高度出发,而是直接在现阶段的、局部的、具体的业务基础上进行规划,导致规划成果对企业 HR 管理变化的适应性非常差,并进而严重影响到 e - HR 系统实施的难度与系统应用的生命周期( 切忌头疼医头,脚疼医脚 );
4 )未能建立基于自身实际需求的、完善的、可量化的 e-HR 供应商评估指标体系,或未能严格按照规范的选型流程对供应商进行评估。供应商的商务人员总是试图通过与客户沟通感情以及展示自身最好的一面来打动用户,用户对供应商的印象很多信息仅来自于商务人员,用户往往容易忽视对该供应商提供的 e-HR 系统对自身需求的适应性、供应商内部对项目的重视程度、典型客户的实际应用效果、技术支持的能力等重要因素的客观分析,合作伙伴的选择失误意味着实施阶段梦魇的开始 (只买对的,不选贵的)
5 )项目实施过程缺乏有综合经验的( IT+HR +项目管理)、推动力强的、对项目整体利益负责的项目管理团队,项目参与各方各自为战,缺乏有效的沟通与协调,责任互相推诿。项目管理的弱化是 e-HR 项目陷入泥潭的重要因素( 尤其应注意 e-HR 供应商与实施商之间的配合 ) ;
6 )把 e-HR 项目当成 “ 交钥匙工程 ” ,整个过程用户的参与不够深入,导致系统上线后,用户对系统仍旧一知半解,对实施服务商具有很强的依赖性。一旦售后服务跟不上,系统的应用就可能陷于停顿 (公司自身的 IT HR 部门应全程参与项目,真正了解系统)
7 )系统上线后未制定配套的应用管理策略,系统应用对象(即各类用户)的责、权、利不清晰,影响用户应用的积极性,甚至成为系统应用推广的阻力 (制定相应规章,进行系统使用前培训)。


  在我们看来,这些问题集中体现了 e-HR 项目的如下难点:
1 )是否具备行之有效的规划方法论,系统规划是否能体现并适应用户随需应变的要求;
2 )是否能深入挖掘客户有价值的个性化需求;
3 )能否制定一套有效的供应商评估指标体系;
4 )能否组建一个具有实际经验的 e - HR 项目管理团队来推进项目管理工作的开展。
一般而言,成熟的 e-HR 系统应该涵盖了 HR 管理的一般性内容。但不同用户在人力资源管理上都允许具有一定的个性化特征,这些个性化特征并非一成不变的,而是企业管理的阶段性产物,往往是与企业性质、所属行业特征、企业所处发展阶段、已有管理模式乃至所在地域等因素综合决定的。

战略:先天不足成险阻

  从表面看来, e-HR 障碍是由于相关人员对项目难点认识和准备不足造成的,但 这些战术层面的障碍还只是表象,更深刻的原因在于国内企业人力资源水平的先天缺陷。对中国企业而言,人力资源管理的概念无疑是一种舶来品。一直以来,人们的注意力都放在了人力资源管理的具体操作层面上,而为什么要做、怎样正确的做、谁应该做以及什么人适合做等比较根本的问题却很少有人去考虑。中国的企业在人力资源管理的实践过程中,容易出现急功近利的倾向:不能系统地考虑企业自身所处的发展阶段以及内外部环境,盲目引进管理技术、教条运用管理思想,头痛医头,脚痛医脚,治标不治本;而另一种更普遍的现象,则是很多企业将“人力资源管理”概念的引入变成了“形象工程”的建设,只是简单地将传统的行政人事部门改头换面成人力资源部,但本质上却是换汤不换药。这些问题在日常管理工作中或许并不明显,但是一旦面临 e-HR 这样涉及人力资源管理深层变革的项目,种种先天不足立刻暴露无遗。

  从战略角度来看,国内在人力资源管理与开发上的基础工作做得不扎实,少有机构真正来研究中国企业应该怎样系统化地建立与发展其人力资源管理体系,更多的是一些商业机构,把为企业提供的咨询服务当成一种短平快的商业行为,直接把国外的技术引进到国内,并没有经过很好地消化吸收,这使得大多数企业不能把人力资源管理放在企业整体生态环境中去系统地考虑。

  一方面,由于缺乏系统的训练,很多企业领导对人力资源管理不得要领,即使想重视也不知该如何入手,没有意识到人力资源管理是需要企业不同角色(尤其包括企业高层领导自身)共同参与完成的,而简单地把 HR 管理职能推给专业 HR 管理者,具体到 e- HR 项目中,就是我们曾说到的企业往往忽略了组建一个跨部门项目小组的重要性,认为项目是 HR 一个部门的事,其他部门袖手旁观,结果花费大量人力物力,系统却难以发挥作用;另一方面,由于国内企业很多的专业 HR 管理者是从行政或其他职能转变过来的,亦缺乏系统化的专业训练,不能从整体上帮助企业建立人力资源管理体系,更忽视了对企业其他管理角色进行人力资源管理理念、方法的营销,自觉地把自己定位为企业战略的忠实执行者,大多数时候都是在被动执行企业现行政策,主要精力都耗费在了重复性的行政事务处理层面,而很少能通过自身工作的有效性来主动争取成为企业的战略伙伴。比如在 e-HR 项目上,企业 HR 人员常常缺乏主动、清晰的规划思路,选型谈判中毫无主见,甚至从没想过去影响其他部门人员,获得他人认同以及参与、合作,最终项目的命运可想而知。 可以说,高层管理者的意识以及专业 HR 管理团队的素质已经成为造成 e-HR 项目障碍的最根本原因之一 。

  除了人员的素质,企业本身对 e-HR 项目的认识也有待进一步加深。 虽然人力资源战略、人力资源管理方法与 IT 技术是几个不同层面的问题,但人力资源管理系统绝不只是人力资源战略与方法的载体,而应该是信息技术与人力资源战略、方法的融合,人力资源管理体系甚至会因为信息技术的渗透而引发战略与方法的再造。人力资源管理信息化,是完善企业人力资源管理体系、提升人力资源管理能力的重要环节,它绝不是一个纯粹的 IT 项目,也不是传统 HR 管理咨询结果与 IT 技术的简单迭代,企业绝不能只满足于将现有工作计算机化,而应利用信息技术来推动完善人力资源管理体系、实现其对人力资源管理业务体系的承载、优化甚至再造。

提升 HR 理念,还是先建设系统?

  当我们已迈进 WTO 的时候,巨大的竞争压力使得我们的企业注定无法去慢慢解决意识与素质的问题,我们的企业在经营管理能力上需要的是跨越式提升。在这种背景下,国家提出了“以信息化带动工业化”、“利用信息技术提升企业竞争力”的战略决策,具体到人力资源管理,就是把人力资源管理系统( Human Resource Management System , HRMS )的建立与应用,反过来作为迅速提升企业 HR 管理水平的途径。

  好的人力资源管理系统,其本身就应该是 HR 管理理念、管理方法与信息技术的完美融合。人力资源管理信息化的过程,也是推动企业系统地建立新的人力资源管理体系(包括人力资源战略、方法、制度、模型、流程乃至具体的表格等)或梳理现有人力资源管理体系的过程(系统而稳定的人力资源管理体系是保证人力资源管理系统顺利实施的前提),它能以较快的速度使过去常常被企业束之高阁的 HR 管理体系以可操作的形式表现出来,将 HR 管理的业务流程不断进行固化与优化,从而帮助企业建立起信息化、专业化的 HR 管理平台。当管理者习惯于在这个平台上完成日常管理工作时,好的理念与方法已经悄然渗透到他们的管理意识当中;专业 HR 管理团队也因将更多事务性工作外包给人力资源管理系统处理而提高了效率,并使其能有更多的精力关注战略性人力资源管理。

  应该说,这也不失为一条具有中国特色的 HR 提升之路。但这对企业实施 e-HR 项目提出了更高的要求。时间不允许中国企业先从容提高自身 HR 水平后再来建设 e-HR 项目,而 正如我们前面所分析的,这种情况下所上马的 e-HR 项目,尤其容易遇到战术和战略上的各种障碍和挑战。可以想见,这个实施过程必然是一个长期的不断克服障碍的痛苦的过程。在面临各种先天不足和后天压力的情况下,企业的出路只有一条,那就是首先对自身的不利情况有一个清楚的认识;积极寻求外部 HR 专家的帮助,建立完备各项预案;针对其他企业已经出现的各种问题作好应对准备,事先对需要付出的努力与代价有所评估,而不是等到挨了各类障碍的“闷棍”之后再手忙脚乱寻找解决之道——这将是当前国内企业实现 e-HR 项目和 HR 管理水平双丰收的关键所在。

一、人力资源管理需要企业全员参与;二、实施人力资源管理e-化战略;三、;金蝶;软件;实施e-HR战略、推动企业全面人力资源管理;1.e-HR之于HR部门;2.e-HR之于高层;3.e-HR之于中层经理;4.e-HR之于员工;

随着网络技术跳跃式的发展,以网络经济为主导的新经济形势下的现代企业之竞争愈来愈直接地反映为人才战略的竞争。在此背景下,企业管理的转型,尤其是人力资源管理的转型就日显重要。为适应快速变化的市场,企业需要更加灵活、快速反应的人力资源管理平台和解决方案。“人力资源管理”已真正成为企业管理炙手可热的话题。无论从形式还是从内容上,企业的确是越来越重视人力资源的管理与开发。然而,在人力资源管理是否应该实施e-化、以及如何实现e-化的问题上,不少现代企业还存在着诸多困惑。笔者结合自身的工作实践和学习体会,妄谈以下观点与大家分享。不妥之处,请见谅。

  一、人力资源管理需要企业全员参与

  经过几年的发展和培育,国内企业终于出现了一批专业的人力资源管理者,他们不仅接受了先进人力资源管理理念的熏陶,而且掌握了企业人力资源实务操作方法。为此,在大多数企业经营者和广大员工看来:在建立企业的人力资源管理体系等问题上,似乎只有HR管理者们最具有发言权,人力资源管理也只是HR专业人士的事情。

  然而,现代人力资源理论越来越多地认为:人力资源管理绝不仅仅是人力资源部和HR专业人士的事,他要求企业全员的支持和参与。没有了领导和决策层的强有力支持,HR部门的战略就无法与企业业务战略协调一致、许多计划就很难得以实施,这就势必会影响到HR部门的工作力度,从而影响企业完整的HR管理体系的建立。同时,作为业务能手的企业中层经理们的全面参与和配合,将极大地推动公司新的HR计划和政策的制订和实施--这无疑会大大减轻HR部门的工作强度,使政策和制度的制定和实施真正落实到位。另外,员工的广泛参与会有助于提高HR服务的速度、质量和员工满意度。

  总之,企业的人力资源管理活动是需要通过企业不同角色(HR专业人士、决策层、中层经理以及员工)的共同参与来完成的,而不只是HR部门的工作。这也就是所谓的“全面人力资源管理”。理想状况下,企业不同角色之间应该建立起一条良性的HR管理生态链。HR管理首先是企业经营的需要;HR部门为满足这种需求设计和制订各种用于加强HR管理的各项规章和制度(比如薪酬福利体系、绩效管理体系、招聘甑选体系、以及员工培训和发展体系等),并通过分析市场的各种反馈,来帮助企业提升需求的层次;同时,HR部门还需要将企业内部的各级中层经理培养成为各项HR规章制度的代言人和实施者,由中层经理直接面对作为最终用户的员工进行日常管理。

  可以想见,如果没有全员的参与,人力资源管理无异于HR部门闭门造车。而企业一旦能够切实按照全员参与的原则进行HR管理,HR部门就可以把精力放在分析作为其顾客的其他角色(包括公司高层、中层和员工)的需求,并不断提升自己满足客户需求的能力,为客户提供更好的HR产品与服务。

  当然,目前中国大多数企业的实际情况是:由于过去几年对人力资源管理的培训主要集中在人力资源专业人事身上,而忽视了对企业高层和中层经理及员工的相关培训,使得很多的企业经营者对人力资源管理缺乏理性和感性认识,导致HR管理生态链上的各个角色不能很好地进入状态。因此,对于大多数中国企业而言,接受过专业培训的HR部门还必须承担起宣传和推广HR管理产品和服务(包括管理理念与管理技术两个层面)的责任。

  那么,如何才能更有效地使HR体系和产品和服务在企业中更广泛地得到高效应用呢?建立e-化的HR系统是现代企业加强人力资源管理,增强可持续竞争力的有效办法。 二、实施人力资源管理e-化战略

  在企业的资金、技术、市场和人才等诸多经营要素中,管理者对人力资源的经营是最为模糊的。很多企业往往将人力资源视为一种不得已的成本开销,而不知道如何对人力资源进行价值经营。在人力资源经营理念中,很重要的一个概念就是人力资本。企业的所有经营活动,都是依赖于人力资本来实现的。资金、技术、市场是相对容易掌握的,而可持续竞争优势的创造最终要靠人。

  而实现人力资本的最大化,有赖于对企业内部不同角色客户之需求的满足。这就要求HR部门通过分析不同客户的需求,有针对性地为他们提供HR管理产品与服务。那么,作为客户的企业高层、中层经理以及普通员工对HR的需求又分别是什么呢?

  人力资源管理的主要功能在于“选人、用人、育人、留人”,每一个功能其实都可以设计相应的指标来进行效果评价。人力成本的组成要素可以由企业自行定义,比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本乃至原始成本等,都是可考虑的因素。比如:每流失一名关键岗位的员工,都会给企业的人力资本带来损失,而这个值基本上可以通过该岗位的平均人力成本来衡量,于是,这些关键岗位的离职率越低,企业的人力资本损失就越少,从另外一个角度来看,就是HR部门为企业实现的人力资本的保值增值。事实上,通过对HR部门的工作进行定量评价,也有助于企业决策者对HR部门的认识从“成本中心”向“利润中心”转变。

  对于企业高层而言,过去他们都习惯于看销售额、利润、利润率、增长率等经营指标,却很少去分析人力资源状态指标与经营指标的内在联系,因而很难从根本上找到提升企业经营绩效的办法;但如果能够建立起不同部门(机构)、不同人群(如销售、研发、管理和服务等)的经营指标与关键的人力资源状态指标(如总人数、学历结构、年龄结构、司龄状况、离职率、晋升率、人力成本等)之间的关系,就能使高层比较直观地掌握企业经营指标受人力资源状态指标影响的规律,从而有针对性地制订相应策略、通过人力资源管理、开发、经营手段来提升组织绩效。

  一旦企业高层真正意识到人力资源经营的重要性,并掌握了人力资源经营效果的评价方法,他们就会成为对HR管理需求的发起者,从而使人力资源管理真正列上决策者的重要议事日程,而不是通常人们所说的:“人力资源管理是重要但不紧急的”。因此,HR部门针对企业高层进行的人力资源宣传推广策略应该是:通过提供一些关键的、可获取结果的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标,将人力资源经营的理念传递给高层。

  而对于中层管理人员而言,他们往往是业务能力强于管理能力,而其中最为薄弱的恐怕是对人力资源的管理了。原因在于,过去人们普遍认为HR管理只是HR部门的事,人力资源管得好与坏也只与HR部门有关系。但现代人力资源管理的发展趋势是:多数人力资源活动(比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、企业文化和员工关系等)的实施将由中层经理与HR部门共同完成,甚至委托/授权给中层经理独立完成。事实上,HR部门是无法了解到每一个员工的详细情况的,只有一线中层经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。HR部门要做的,是制定HR管理的计划、流程以及策略(即设计制造HR管理产品、并提供顾问咨询和服务平台),通过培训一线中层经理熟悉并善于在日常管理中贯彻这些计划、流程与策略。同时,人力资源部还可以通过着重培养一线中层经理的沟通技巧,以确保沟通渠道的畅通和有效。通过培训与授权,让中层经理参与到HR管理全部活动中来,使得他们在管理能力得到提升的同时还能促进其业务的发展。

  对于一般员工而言,一套完善的HR管理体系以及对管理体系的执行力度是他们最为关注的。因为大多数人都会倾向于选择一个有序、透明的工作环境。HR管理体系的建立与对管理体系的宣传指导应该由HR部门来统一实施,而作为HR管理产品和服务代言人的一线中层经理将负责在管理体系上的执行。让员工共享更多的信息,是增进员工与HR部门之间信任度的重要因素。

  当然,在让员工了解HR部门工作的基础上,要想进一步减少员工的抱怨,提升员工对HR部门工作的满意度,就需要员工参与到HR管理活动中来,同时还要求HR部门做到能满足员工的个性化需求,给予员工更多的关注。比如:使员工能够方便地自主更新并获得与个人相关的人事信息、能够得到及时的转正;生日能够得到公司的祝福;培训能够得到及时的安排;能够及时了解内部职位的空缺信息;能够随时了解自己的薪资福利状况和股权信息;能够方便的请假、销假;能够随时查询并调整自己的工作目标;能够和HR部门进行有效沟通等等。不过,这些服务的提供,实际上是需要利用技术手段来支持员工与HR部门之间建立更多的互动,否则这些服务的提供是很难实现的。

  总之,HR部门对企业内不同客户进行的人力资源管理推广,一靠对HR管理体系的宣传指导与切实执行,二靠通过技术手段满足大家不同层次的个性化需求,给予大家更多的关注,并让大家参与到HR管理活动中来。让他们充分应用HR管理产品和服务,才是成功的保证。而有效地利用信息技术手段,建立起企业的e-HR管理平台,将有力地推动HR管理生态链上不同角色对HR管理活动的参与热情和参与深度。 三、金蝶软件实施e-HR战略、推动企业全面人力资源管理

  HR部门通常需要通过人力资源宣传推广手段,促进企业不同角色参与到HR管理活动中来,并希望借助信息技术的手段(人力资源管理系统)真正实现“全面人力资源管理”。

  事实上,人力资源管理系统已经经历了比较长的发展过程,只不过传统的人力资源管理系统,主要是用来解决HR部门自身的业务管理问题,比如人事信息管理、薪资计算、考勤管理等等,这类信息系统的应用,能够从某种程度上提升HR管理的效率,但由于系统的用户对象主要是HR部门的管理人员,HR管理的信息流无法突破本部门之外,从而导致了HR管理体系的封闭状况始终不能得到改善。

  随着互联网技术的出现,信息流突破了部门的限制而延伸到企业内外的各个角落,使得HR管理的业务流程再造成为可能,HR管理体系也将因此而突破封闭的模式,企业各级管理者及普通员工也能参与到HR的管理活动中来。于是e-HR应运而生了。与传统人力资源管理系统不同,e-HR是从"全面人力资源管理"的角度出发,利用互联网技术为HR管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台,在满足HR部门业务管理需求的基础上,还能将HR管理生态链上不同的角色联系起来,使得e-HR成为企业实行“全面人力资源管理”的纽带。

  作为国内民营企业的娇娇者,金蝶软件很早就认识到人力资源管理的重要性,总裁徐少春自身就是人力资源工作最大的推动者,好几年前就提出了激情管理与数字化管理相结合的管理模式,致力于提升企业管理竞争力。在成功开发K/3人力资源系统的过程中,积极在本集团加以推广应用,从而在很大程度上保证了e-HR在金蝶的成功实施。

  金蝶通过与咨询公司等合作从制订战略开始,首先理顺了高层管理人员的思路,再逐层落实组织结构,在职位分析方面,从任职资格到职位评估,做了大量的基础工作。对金蝶来说这一切都是值得的,它使得整个公司的管理明确化,无论是为管理工作e化的实现,还是更进一步提升企业的管理工作,都可以顺利的实现。在金蝶,通过K/3人力资源系统,每一个员工都可以通过自己的职位自动确定自己在系统中所拥有的权限和范围,并可获取与之相关的资源和信息。而系统中的人力资源管理事务也都随之展开。部门有招聘需求时,系统会自动生成用工需求,提供与职位相关的信息,同时可根据任职要求自动过滤应聘人员资料;而培训体系也是基于任职要求和员工职业发展通路建立起来,这也就解决了很多企业管理者想培训却不知如何培训的问题。员工的绩效考核和干部管理人员民主评议更是可以方便地实现在线操作。

  通过实践,金蝶人真正感受到了e-HR的好处。以下是我们的一些体会:

  1.e-HR之于HR部门

  HR部门实施的人力资源管理活动,包括了从人力资源计划、招聘、在职管理(人事信息管理、考勤休假管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系)一直到员工离职的所有HR管理职能。虽然越来越多的HR管理活动会授权和委托给一线中层经理来实施,但HR管理体系的建立、HR管理活动的计划、管理过程的监控、管理结果的汇总与分析、以及结果应用等工作都需要HR部门统一来完成。只是HR管理活动的过程将更多地授权给中层经理和普通员工来完成。因此,对HR部门而言,除了负责eHR平台的系统管理之外,更多地是通过eHR平台来进行HR管理活动的计划、监控与分析,而不是进行大量的数据维护,而数据维护的工作经授权后将逐渐由一线经理与员工分担完成。当然,出于管理的需要,类似于薪酬管理这样的职能,很多企业还将以HR部门为主来完成。

  2.e-HR之于高层

  对公司高层而言,e-HR首先是人力资源信息查询与决策支持的平台。决策者能不通过HR部门的帮助,自助式地获取企业人力资源的状态信息,在条件允许的情况下(要求企业业务管理系统、财务系统的基础数据比较完善,并能跟e-HR平台集成起来),高层决策者还能获得各种辅助其进行决策的人力资源经营指标。其次,利用e-HR平台,当某个HR管理活动的流程到达高层决策者桌面时,决策者还可以在网上直接进行处理。

  3.e-HR之于中层经理

  对一线中层经理来讲,e-HR是其参与HR管理活动的工作平台,通过这个平台,中层经理们可在授权范围内在线查看所有下属员工的人事信息,更新员工考勤信息,向人力资源部提交招聘、培训计划和申请,对员工的转正、培训、请假、休假、离职等流程进行在线审批,并能在线对员工进行绩效评估和管理,并对各级管理人员和员工进行在线民主评议。

  4.e-HR之于员工

  员工利用e-HR平台,可在线查看企业规章制度、组织结构、重要人员信息、内部招聘信息、个人当月薪资及薪资历史情况、期权信息和执行情况、个人福利累计情况、个人考勤休假情况,注册内部培训课程、提交请假/休假申请,更新个人数据,进行个人绩效和目标管理,与HR部门进行电子方式的在线沟通等等。

  值得指出的是,由于e-HR是建立在标准业务流程基础之上的,它要求个人的习惯服从于企业统一的管理规范,这对实现HR管理行为的一贯化是十分有意义的,而管理只有成为大家共同遵循的一种习惯,才能发挥最佳功效。

  要想成功实施e-HR, 最重要的是企业决策人员要对人力资源管理工作高度重视。对于人力资源的投入往往是一种长期效应,其短期效益的体现不是很明显。如果得不到高层决策人员的支持是不可能得到有效的资源来e化企业的人力资源管理的。

  企业的信息工程往往是一把手工程,而对于通常被视为“重要但不紧急”的人力资源系统的实施又尤为明显。作为企业决策者,最关心的莫过于企业的利润,但企业的利润从何而来?靠的是企业的员工!一个企业只有将它的员工的个人绩效进行提升并进行有效组织,才能体现为整个企业对外的竞争力,才能更好地提升客户满意度,从而获取更多的利润。而只有通过这种手段和方式获得的企业竞争力才是最具可持续性的。

[@more@]

详细挖掘需求

  该集团在实施e-HR之前,首先要对自身作一个客观而充分的评估。在了解自己的需求基础上,确定将要实施的e-HR的范围、边界和方法,从自身实际情况出发,尽可能做到量体裁衣。然后,根据所选择的项目实施方法论,来建立HR项目规划。

  在e-HR系统选型前,建议该能源集团用如下方法进行详细的需求挖掘:

  1.查阅公司资料,确定HR战略;

  2.发放调查文卷,采用头脑风暴法实现HR的需求分析和整理;

  3.访谈,确定员工想法和意见;

  4.咨询研讨,采用咨询工具进行需求的深度挖掘;

  5.最佳实践对比,进行需求的设计;

  6.案例分析,了解e-HR的企业应用和集团对比。

  针对此能源集团的基本资料,其初步的需求一般应该包括如下内容:

  1.根据该集团的经营规划和组织机构战略,进行组织架构的分析、设计与记录,软件要能支持这种功能。

  具体来说,该集团采用的组织结构有可能是矩阵式组织架构,其各分子公司的自有体系和集团统一人力资源管理体系之间的矛盾普遍存在,因此,其组织架构会适应市场和客户导向而进行变革,或者鉴于行业/集团内的标杆企业而改进和重组。

  其次,该企业需要建立一套适合该集团的人力资源管理制度和体系,对职位体系和岗位工作进行分析,确定岗位与人之间的对应关系。

  另外,软件还要能对于员工在企业内的行为和业绩要能够完全的记录,包括其从招聘、入职到离职的全过程以及在企业内部之间的流动,对其工作业绩的考核和记录,在软件中要能够实时反映出来,从而便于进行员工的升迁调动;

  2.从全局出发,着眼于人力资源管理的制度和体系建设,关注流程梳理,而不是仅仅为了“集团内部调配”而上e-HR;

  e-HR应从企业的人力资源规划开始,评估招聘、岗位描述、培训、技能、绩效评估、个人信息、薪资和福利、各种假期、到离职等与员工个人相关的信息,以电子化管理,将企业内员工信息统一管理起来,完整记载员工从面试开始到离职整个周期的薪资、福利、岗位变迁、绩效等历史信息;

  3.根据各地的人力资源政策的不同和职位的不同,灵活计算薪资和福利,从而更好地建立和管理人力预算/成本;

  4.eHR的需求必然包含着和原有软件的集成,否则会形成信息孤岛,导致将来的成本增加;

  5.纯Web方式的软件选择是必须的。

  五个阶段实施e-HR

  在具体实施过程中,不同厂商会根据其自身的实施方法,和用户一起部署实施计划。奇正的SPM实施方法论,是在与Oracle、普华永道等合作伙伴的300多个项目的合作下,逐渐形成的,并且在大连实德、东风汽车、南方航空、国航、中外运、和记黄埔、爱立信等公司项目上得到了认可。

  实施进程一般分为五个阶段:

  1.实施准备:制定实施策略、确定项目的范围、目标和方法、制定实施计划;环境准备;培训;

  2.需求调研和分析:当前业务的调研;确定需求;设计解决方案;制定各模块的实施进度计划;

  3.系统实现:数据收集;测试;权限设定;

  4.系统上线:优化设计;最终用户培训;动态数据收集;产品环境建立;系统切换上线;

  5.持续改进:日常维护策略;实施效果评估;应用支持;跟踪维护。

eHR实施顾问是多种角色的组合,具体而言是技术专家、领域顾问、教育培训者和变革推动者这四个角色。角色之间需要有机的联系,要在不同的时期扮演不同的角色才能把一个eHR项目实施成功。

一是技术专家。eHR的实施首先是技术的实施。在实施过程中有各种各样的技术问题需要实施顾问去面对:操作系统问题、网络环境困扰、应用程序冲突、eHR系统配置、输入输出报错、性能瓶颈突破… 良好的技术能力将有助于双方的沟通和彼此信任的氛围的建立。

二是领域顾问。“顾问”在中国的字典里是一个崇高的词汇,它代表着专业、博学和智慧。既然是“实施顾问”,那就意味着对所在领域的专业、博学和智慧,优秀实施顾问必然是一个“智者”,他(她)必须具备对企业人力资本管理业务操作的咨询和顾问能力,能够发现问题并给企业提供解决问题的建议和操作的指导。

三是教育培训者。知识转移是eHR实施重要的环节,而培训是知识转移最有效的途径,各种方式的培训(Kick-off、领域知识咨询、流程梳理、先导培训、高级培训、操作培训、项目简报、文档提供、客户认证、结案陈述…)是eHR实施顾问每天都在执行的工作。

(图一 eHR实施顾问是教育培训者)

四是变革推动者。企业为什么上eHR?很简单,eHR代表着企业人力资本管理的未来,它带给企业一个全新的管理思维和工作方式,eHR的导入过程实际上是一次人力资本管理变革的过程。

(图二 eHR实施顾问推动企业人力资本管理变革)

无论是历史、现在和未来,变革对所有人来说都是一次痛苦的挑战,放弃习惯的思维和工作模式、放弃既有的利益、接受新的挑战是每个参与者都必须面对的问题。eHR实施顾问必须凭借专业的精神、精湛的技术能力、优秀的沟通和培训能力配合客户推动这场企业人力资本管理的变革。从这个意义上讲, eHR实施顾问是变革的直接发起者和推动者。

eHR实施顾问,一个专业和执着的群体,一个代表着平实务本、分享成功、创造卓越的职业。

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