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破解“专业ERP软件厂商”的求变之道(转)

原创 Linux操作系统 作者:rain0903 时间:2019-05-10 13:42:04 0 删除 编辑

破解“专业ERP软件厂商”的求变之道

http://www.226e.net/article/13/Article6774_1.htm


专业ERP软件厂商到底怎么啦?

  天心软件原创始人蔡文卿先生最近有点烦,五月份离开珠海天心软件公司,带着他的三个台湾同事,不但要重新另起炉灶,在珠海天心所在地南方软件园的隔壁,哈工大经济资源港重建一个新的天耀软件公司,新招三、五个工程师,步入他的又一次艰难创业旅程,而且由于在网上被指责涉嫌盗版,诸多本来准备与其进一步洽谈的客户不得不终止而处于观望。

  台湾艾一软件前董事长谭富豪最近也很烦,艾一ERP软件在台湾可以说是排在前五名,在大陆的台商圈中,也算是小有名气,由一家VC公司带领原大部分艾一中层经理一起接管艾一资讯,结果是互相指责,并宣布结业,还好象准备闹上法庭,谭富豪先生只有默然离开台湾,重整在大陆的业务,祈望东山再起。

  2002年,对于专业ERP软件厂商,注定是多事之秋,一系列的事件发生,让客户、让同行惊呼,ERP软件厂商,到底怎么啦?

  先有开思,金碟为了进军高端ERP领域,挥去财务软件厂商的帽子,花费1350万港元,从TCL购得开思90%股权,收购后以开思总经理程刚为首的开思精华部队,尤其是咨询、服务队伍,开始陆续离去,加入珠海天心软件,留下的只是一个产品队伍,和一个金碟并不怎么看重的开思品牌。

  再有利玛公司,利玛公司的集体辞职风波,几乎成了前几个月行业内的主旋律,创始人、自动化所、光明集团,说不清道不明的故事,各方不得不说的故事。

  天心软件,意科控股旗下的珠海天心软件,2001年十月份全国巡展的成功举办,使其名声如日中天,在市场上的凌厉攻势,业绩的迅速增长,一时被用友、金碟、甚至SAP列为ERP软件的主要竞争对手。最近创始人离开,另立山头,再战江湖的故事。

  后有和佳,和佳的总经理陈佳,与原开思总经理程刚、现金碟副总裁吴强,人称ERP领域的三架马车,来自于开思,期间也发生一些资本意志的故事,99年自立门户,成立和佳,2001年联创承诺投入上百万美元,按理说,资金对于和佳公司也应该不是问题,但是随后发生几个高层相继离去,部分销售团队加入名不见经传的珠海通软公司。

  又有英克,英克公司在医药领域的ERP是任何一家厂商都不可忽视的竞争对手,也传出裁员和人员出走风波。

  上述几家厂商,不同于财务软件厂商转型而来的管理软件厂商,他们有好的产品,好的市场定位,比别人更早切入市场,对ERP市场的理解也更加透彻,可以说是在大陆最专业的ERP厂商,在今时今日,市场规模不断放大的时候,竞争越来越激烈的时候,却出现了这些问题,是否值得探讨发生这些问题的根本原因?我们从中能吸取什么经验教训?事情就真的如他们所说的这么简单吗?是资本的原罪?还是管理出了问题?是利益之争?还是其他深层次原因?这种分分合合,略显浮躁的心态,真的能如他们所愿,分食ERP这道盛宴吗?不解决这些问题,不反思,我们的ERP软件厂商也许永远做不大,永远只能在一个作坊式的模式中打转。

  资本、管理和利益

  以上几家厂商所出的问题,总是不约而同地把原因归咎于资本,好象资本是洪水猛兽,是恶魔,难道资本真的那么可怕吗?我们并不否认资本的趋利性,其实,只要善于驾御好资本,利用资本的力量,迅速把市场做大,形成规模效应,吸引资本的加入未尝不是件好事,中国的软件行业认识风险投资也是因为近几年的网络热潮,在这以前公司都是靠自身的滚动投入或银行贷款来发展。网络热的兴起,风险基金的涌入,给软件行业以极大的躁动,以为找到了免费的午餐,不需要还的低成本资金,事实上,风险基金的成本比银行贷款高,它不仅是以股权为代价,而且对业绩有要求,这对公司创始人是个重大考验,如果创始人不能完成对投资人的承诺,则资本就要说话,所谓的资本意志,轻则创始人出局,重则走人且被稀释股份,当然,投资人更惨,不但不能兑现,而且有可能所投资金血本无归。只要明白这个道理,创始人在吸引风险投资的时候,就必须小心评估,风险基金有行业之分,对回报、对兑现时间也有不同要求,它是否在管理上、在业务上能帮助到你,并不是所有的风险资金都适合你,需要认真选择适合自己的资金,只有这样才能实现双赢;只有明白了这个道理,才可以善加利用风险投资。我们还需要明白的是风险基金对于资金到位的承诺,不一定能按预定的时间或约定方式进行,他们会根据市场的变化、股市的变化、资本市场的喜好、风险的评估而改变投向或停止再投入,我们一味地指责他们是不可取的,风险基金也需要考虑风险,评估到再投入有可能血本无归的时候,他们的行为选择就显得无可厚非。从以上几家公司发生的情况来看,充分显示公司创始人对资本的肤浅认识,要知道任何付出都必须要有回报,世界上本没有免费午餐。由此,我不由得开始担心,这些由于对风险资本认识不够而认为自己上当受骗的创始人,将来会不会拒绝风险资金的加入,会不会拒绝合作的机会,会不会一朝被蛇咬,十年怕草绳,要知道,现在进入ERP市场的门槛越来越高,从头开始要成功的概率也是越来越低。他们真的准备好了吗?

  在指责风险资金的同时,我们是否对自己的管理、对公司的治理结构进行过反思呢?   中国的软件公司创始人,多半以做技术或业务出身,并不擅长管理工作。从光明集团入主利玛和意科控股收购珠海天心之后发生的事件来看,多半是由于文化冲突所引起,大部分软件公司实施的是粗放式管理,并且以人性化管理自居,包括金碟软件公司也以倡导激情管理为自豪,但是作为一家公司,一个市场化的公司,如果实行的是没有原则的人性化、粗放式的管理,在今天快速变化的市场环境下,个人英雄打天下已经成为历史,管理者必须要有充分的变革心理准备,否则就有被淘汰的可能。

  对于ERP软件公司,一直在一种粗放式、人性化的环境中,公司的一些基础管理需求不到位,比如:预算管理、客户管理、合同管理、项目管理、风险管理等,更不要说制订企业战略,企业规划。今天的外部环境已经变得非常复杂,从业人员的心态,流动在加剧,市场化程度越来越高;参与竞争的公司越来越多,很多是侠巨资进入,规模过小、管理不善的公司,在竞争中终将被淘汰,在这种环境下,对我们创始人的管理水平或者心理素质提出了更高的要求,你必须要有创新,勇于接受外来的资本和管理,接受不同的文化,才能立于不败之地。

  一家软件公司要取得成功,必须要有一个好的团队,这个团对至少应包括以下四个重要角色:一个懂得企业战略、并且懂得与资本打交道和把握方向的人(CEO),一个对业务非常熟悉的从事市场和营销的人(President),一个对技术和产品非常精通的人(CTO),以及一个对财务运作非常熟悉的人(CFO),一个好的团队奠定了公司成功的基础。但只是必要条件而不是充分条件,因为今天已经与十年前或者说五年前大不一样,大家都明白股权的重要性,明白自身价值必须在公司得到体现,核心管理团队在公司拥有股权,已经变得越来越重要。从开思、和佳、利玛到天心、艾一的动荡从根本上来说是利益安排的失当,是一种制度性缺陷造成的结果,假如今天用友、金碟还没有上规模,没有足够的资金支持,以他们那种股权结构,也未必一定能走向成功。

  开思公司管理层经营了近12年,但是一直没有在公司拥有股权,结果,在金碟收购开思过程中,开思公司股东TCL公司与管理层意见不一致,造成了大量的精英人员流失,致使金碟公司为了完成收购,付出了不足为外人道的惨重代价,同时又造成原金碟人员的不平等待遇,增加了整合的难度,金碟收购开思是否成功,应该说到现在为止还没有定论。

  艾一公司的谭富豪先生,如果能早一点接受现代管理思想,把自己的部分股权用一个适当的方式分配给公司的骨干,也许就不会造成谭先生所认为的众叛亲离的局面,最起码在选择风险资金的时候,可以以团队来做决策,以公司团队的智慧来决策显然比个人的决策要科学得多。一股独大看似决策效率比较高,实际上已经不适应今天这种瞬息万变的时代,也不符合现代公司的治理结构。   一个IT公司,必须是一个开放、平等的公司,一个有着良好沟通环境的公司,而不是一味强调愚忠于谁,对于员工特别是骨干员工,作为一个创始人,必须同时考虑他们在公司能否实现事业价值和经济价值,所谓事业价值就是他们的职业规划,他们的前途能不能在公司得到实现,所谓经济价值就是他们的利益有没有得到一个好的安排,特别是股权结构有没有体现他们的存在。一般地说创始人都有某方面的个人魅力,善于鼓舞人心或者对骨干有一些承诺,但是一旦到后来不能兑现,则会出现人员流失的风险。从这我们也就不难理解上述公司所发生的一切。   因此,一个公司如何才能走向成功,是目前所有ERP厂商所必须回答的问题,为此,记者走访了天心软件集团总裁冷学华,希望就ERP软件公司的合理模式进行探讨。

  ERP软件公司的求变之道

  午后的阳光,洒落在记者面前的他,淡淡的咖啡香,弥漫在我们周围,好象我们不是在谈竞争激烈的ERP市场,而更象是老朋友之间的闲聊,气定神闲的语气,丝毫看不出ERP软件行业硝烟的味道,只有从他那深邃锐利的眼神中,才可以感觉到好象一切都在他的掌握中,我们就在这种轻松的氛围中开始。

  记者:在强手如林的ERP软件行业,你们如何面对具有雄厚资本实力象用友、金碟以及神州数码的竞争?还有同样环伺在周围的象开思、和佳、利玛等公司?你又如何避免前面所提到这些公司的现象呢?

  冷学华:这是一个比较大的题目,不过首先我想声明的是,ERP市场规模不断放大,我们和用友、金碟、神州数码等同行之间的关系,不是一种你死我活的关系,是一种共生共存的关系,只要每个公司能找到自己的目标市场,就有生存空间。但是,如何在竞争激烈的市场中取胜,这不仅仅是我们公司的问题,这是所有象我们这种中型软件公司必须回答的问题。要回答这个问题,我们必须首先看ERP软件公司所面临的几个共同的难题:第一个就是产品开发和销售矛盾,我们通常很容易解决好销售人员的激励机制,因为他们的业绩容易量化,但是在产品开发人员中就很难做到,这是因为产品开发的不确定性太多,即使微软公司都会因为各种原因推迟发布产品,开发人员很容易陶醉在新产品研发,新技术的应用中,不太愿意处理第一线开户的需求。第二个矛盾是市场规模不断扩大和服务能力不足的矛盾,ERP软件是一个典型的服务型行业,它的收入构成是服务人天,它和财务软件有天壤之别,财务软件的边际利润很高,它只要卖到一定数量后,剩下的就是利润;而ERP则不同,单个的项目看起来好象很赚钱,事实上它的后续服务很多,它并不会因为项目的增加,成本会相对降低,ERP软件的成本是叠加成本,项目的增多,服务的成本不会减少,对实施导入服务要求极高,服务人员不但要对产品很熟,而且要对企业管理流程很熟,否则实施成功的可能性几乎为零,而培养一个好的服务人员,需要很长的时间,人才缺乏严重制约ERP公司规模。第三个矛盾是产品行业化和商品套装化软件的矛盾,由于不同的行业有不一样的特性,象财务软件一样一套产品包打天下是不可能的,过于强调行业特性,会对产品开发提出严峻挑战,对产品升级换代构成压力,公司要有足够的资金和实力,过于强调套装化,则影响使用范围。第四个矛盾是不断增长的成本和赢利的矛盾,人力成本不断上升,人才流动性越来越快,而资本回报的压力也越来越大,如何在两者之间取得平衡,如何建立一套行之有效的机制留住人才,是所有ERP软件公司努力的方向。

  综上所述,只有解决好了上述软件公司内在的几个难题,你的公司才有可能有生存空间,才有可能做大规模,突破作坊式的模式,而现有的商业模式是很难突破的,必须变革,改变现有通常的商业模式,创造新的商业模式,使竞争对手难以复制,从而把这种优势充分发挥出来,才有可能在竞争中占得先机。

  记者:你是如何看待最近ERP市场的喧嚣?

  冷学华:我个人认为,这是ERP市场刚开始走向规模的一种过渡现象,也算是属于一种正常现象,我非常看好ERP行业,但是我也清楚地知道,现在ERP市场并不是遍地黄金,这是一条艰辛之路,要做好做大规模,必须具备相当的耐心和长期的准备,我们会做好这种准备。另外,随着大家对资本认识的加深,风险承受能力的增加,我相信大家看待问题会更加理性。而不象现在动不动就对资本横加指责,或把失败的责任一推了之。

  很显然,随着管理软件的升温,市场规模的扩大,各家ERP软件厂商为了在市场上占得先机,先进的管理理念、管理思想异彩纷呈地推出,天心软件的商业模式之变,也许是天心管理层在复杂的市场环境下深思熟虑的创新,也许是面临竞争压力下的应时之举,这种商业模式否能取得成功?我们将试目以待。

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