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当苦逼IT人遇到“烂项目”时应该怎么办?

数据治理 作者:明月说数据 时间:2021-07-08 18:07:20 0 删除 编辑

IT人的职业生涯中难免会遇到烂项目。有些项目是你加入时就已经烂了,有些是自己从头开始亲手做成了烂项目;有些是从里到外的烂,以为工程浩大表面光鲜,实际跳进去才发现是个“焦油坑”;有些是还没烂,但问题已经很明显了,是个摇摇欲坠的“危房”……

BI作为IT项目的一个重要分支,自然也会有相似的问题,比如以下这位老哥的经历。

 

李哥才30多岁,一直在互联网混迹的他,抱着试一试的态度应聘了某知名服装公司的BI经理,惊喜的被录用了。正式上岗后,才发现接手的是个烂摊子,前任花了1年多做的BI系统看似满足了领导的所有需求,其实根本就是个摇摇欲坠的“危房”。

系统倒是挺全,ERP、MES、CRM该有的都有了。报表也挺丰富,从业务个性化需求报表到以各部门固定使用的查询报表,汇总报表。

但是,熟悉了几周,李哥发现BI系统上线了半年多,当初设计的报表浏览和使用量屈指可数,就连常规要求的月度经营分析和绩效考核必须从BI中取值这两点都没有实现,依然需要业务部门从各个系统中导出数据再自行计算统计。

另外,业务经常反馈业务系统与BI数据报表中相同维度的数据会出现的一些差异,会议上各部门争得面红耳赤,导致大家对BI数据的信任度严重下降。

而自己带得BI团队,7、8个人每天抱怨提过来的烂需求,不断地取数做报表,需求排到一个月之后,数据整合筛选、归类、分析全都得停留在各业务系统,只能低效的靠人工手敲成百上千行的SQL。

现在李哥反应了过来,为何自己能如此顺利的“捡漏成功”,原来是有一堆烂摊子:

数仓是搭建了,但底层的数据都没有处理好,指标口径对不上,导致最终做出来得报表数据质量一塌糊涂…

当初设想的各业务围绕经营和绩效的分析报表规划,但实际落实后业务仍就围绕个性需要提需求,且90%都是报表需求业务需求整理出来,只是报表需求,现在库里有1000多张报表…

另外,实时就不谈了,原本每天早上要看报表的,搞了个ETL和其他相关计算,报表一周才出,下面的人还得忽悠需求方,服务器性能不够、数据库系统内存太小…

报表也是,用了某开源工具,简单的都会,但一到极其复杂的多主题、复杂的统计就瞎了,业务的需求有时候比较怪异,非要把完全不相干的东西整到一张报表中,你还必须实现。工具实现不了,最后还是回到写SQL吧…

意识到当下要跑路已经来不及了,可是从头推翻公司整个BI规划又绝非易事,互联网做BI那一套一时难以套用,李哥陷入了僵局。

找出路还是得先诊断问题。李哥花了10多天时间走访调研各业务部门,管理层、业务基层,虽然收集了一堆问题和吐槽,但好在公司上下对BI的价值和信心度未垮,和组内小伙伴以及CIO多次研讨,决定改变眼下的实施思路,确定了下一步的优化方案。

 

一、停下技术工作,重新梳理需求,重点放在数据质量治理上

第一个就是主数据的治理。也就是说企业经营管理过程会用到哪些主数据?这些主数据是如何产生、如何进行分发、会标记哪些维度形成派生主数据?随后在BI中单独搭建一个主数据中心库,抽取业务系统的主数据按照分类原则存放,并开发主数据一致性校验程序与主数据分发日志表。


第二个是指标梳理,建立指标体系。定义每个分析过程中的使用的业务指标,建立评价标准,以及计算方法,将业务管理逻辑进行更加直观的呈现,销售环节出现了数据波动就可以直观的呈现出来,通过指标的呈现,可以追踪哪部分业务发生的问题。


第三个就是规范数据产生的入口以及数据取值的出口的标准。明确所有数据的录入产生的作业标准,建立各个系统到BI的接口规范,公司现在经营活动中产生的几乎所有数据都要进数据仓库,并由BI系统统一进行数据抽取与数据加工。另外针对所有业务部提交的月度经营分析、绩效考核、日常管理分析的全部数据需求进行评估分析,搭建相应的数据模型,要求任何所有应用数据都从BI系统取值,有了入口与出口的规范才能保证数据的一致性与唯一性。


完成以上三个动作后,又简单编订了公司数据管理制度,定义了主数据产生、指标体系的结构与算法、数据录入与输出的标准等。

 

二、建立信心,优先解决分析需求中的刚性需求,即真正的高优先级需求

先做好需求调研。需求实在是太重要了!此前的调研过于粗放,上线后暴露了不少问题,这一次调研基于以往再做了指标和分析点的补充以及口径的确认。

通过问卷和访谈形式对各业务部门经理进行了摸底,收集了他们对于报表的要求以及关心的指标。比如财务部门通过平衡记分卡的引入,希望能够得到他们平时的分析方法和关注点,来形成一个分析体系,最终财务部门也梳理出一条以现金流为主的价值链。另外后续访谈过程中,尽可能讲需求细化到取数口径、维度和度量级别粒度,并作好确认。

一个BI项目的重新启动需要杠杆。这个杠杆即是优先解决甚至遗漏用户企业分析需求中的刚性需求,即真正的高优先级需求。

调研过程中,财务部门的表现最为积极,一方面分析需求多,一方面财务也面临着高层质问的压力。并且财务作为公司的核心部门,对于IT来讲也是树立标榜的最佳队友。于是和财务部门展开了“深入合作”,梳理分析模型,开发了财务经营等多张分析型报表。。

另外,搞定顶层,管理者对公司经营指标最为关注,设计驾驶舱是一个重要手段。管理者透过驾驶舱与关键考核指标组合报表可以快速阅读自己的KPI指标以及关注和的经营指标的变化,因为每个管理岗位应该关注的什么内容在体系上梳理很清晰了。从公司经营决策者角度来讲,通过驾驶舱可以快速看到企业的业务全局,及时掌握公司的经营状况,通过数据钻取透视看到整体业务的变化过程。

 

三、选用上线成熟的BI报表工具,解决手工报表问题,重新梳理报表体系

报表是BI项目的最终呈现,最需要关注的是报表生成的效率和对需求的响应速度。开源工具虽然不要钱,但是对人的要求高。要看得懂一堆英文文档,对不能处理的需求能灵活的想到做接口开发或SQL处理,但能应付的人毕竟少数,7、8个水平参差不齐,低水平重复工作使得人员流失大,带人成本也就大了。需要把应付报表需求的能力依附在工具上。

这个环节不必省,毅然决然上了商用报表工具思迈特软件Smartbi,且报表分析体系、驾驶舱、以及数据的权限等问题,需要一个BI决策平台来承载,充当公司的经营数据门户。


Smartbi电子表格是企业报表平台的解决方案专家,它基于Excel创新地实现报表设计,可以满足各种格式的行业监管报表、内部管理报表的需求。由于本身Excel大家都非常熟悉,不像其他报表工具需要有专业的使用背景,或者专业的工程师提供支持,所以电子表格的学习成本是比较低的,技术人员可利用Excel丰富的资源、灵活的格式以及强大的公式,完成中国式报表的设计。

  做报表缺不了BI工具


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