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续费,决定中国SaaS的未来

IT综合 作者:人称T客 时间:2020-06-10 14:53:48 0 删除 编辑


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美国SaaS的成功,归因于订阅模式的成功

为什么有那么多美国的SaaS公司取得了成功?很多人理所当然地认为,是因为欧美企业服务的市场好。

但从另一个角度看,欧美很多其它B2B市场也并不差,为什么没有其它行业,像SaaS这样受追捧?

实际上,美国SaaS公司的成功和获得的超高估值,主要缘于它们做成了SaaS的收入模式,而与所处的市场环境没太大关系
欧美实际上并没有SaaS模式一说,只有订阅模式。SaaS收入模式本质上是订阅收益模式。也可以说,美国SaaS的成功,是因为它们实现了订阅模式
在软件服务上采用订阅模式,有着其它生意模式无法比拟的收益优势。边际成本的降低,持续的收入,真跟躺赚差不多,想不被追捧都难。
什么叫做实现了订阅模式呢?其实跟我们所说的续费差不多。但是在美国会计准则里,没有续费这个项目,而专门有一个用于衡量订阅收入的计算方法,也就是NDRNet Dollar Retention),它代表着收入的净留存。
NDR的计算公式为:
NDR=(beginning revenue+upgrades-downgrades-churn)/beginningrevenue
Beginning revenue可以理解为ARR,而Upgrades相当于增购订阅数,或者加购/升级服务所增加的收入,Downgrades则是对应的减项,churn则代表纯流失造成的收入减少。
下面摘录几家美国知名SaaS公司2019年的NDR数据。
NDR这个指标中,更能看到订阅业务的魔力,比如,NDR可能会超过100%,也就是费越续越多。
所以,是订阅模式的成功,成就了美国SaaS的成功。

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中国SaaS公司的失败,首因是续费问题

既然优质订阅业务的NDR能把SaaS公司捧上天,低水平的NDR也会让SaaS公司摔落地,订阅业务的逻辑本如此。
美国SaaS公司NDR的基准线大都在100%附近;而中国SaaS公司的续费率,对外界却是一个讳莫如深的事。
如果折算成NDR的话,估计中国SaaS公司NDR超过50%就算是合格的SaaS公司了。但不管怎样,即使看起来不是很低的续费率,也可能是致命的。真有这么严峻?
事实上,会更严峻。
首先,低续费率预示隐藏着严重问题。当续费率低于50%时,看起来剩了约一半的客户还算不错。但背后反映出所提供的SaaS可能存在严重问题,才可使近一半的客户离你而去。如果不纠正解决,随销售客户数量增加,续费率只能是越来越低。
其次,低续费率导致生意模式的改变。当续费率低到一定程度时,订阅收益模式将不再成立了,SaaS生意就变成软件业务。
假定客户只交了首年的订阅费,然后就流失掉了,那这笔生意对公司而言,就是完全亏本的。实际上,大部分SaaS公司就在把SaaS当作软件业务来做。问题是软件公司和SaaS公司的经营完全不是一个套路,更不是同一个收入模式,所以即使勉强活着,最终也不会成功。
最后,相比收入下滑,续费率走低更容易使人麻痹大意,最终酿成大患。也许续费问题对SaaS业务的威胁并没有那么明显,加上烧钱获客、一次收取多年订阅费(多年单)等做法,会让续费率数据不那么难看,暂时掩盖了营收的下滑。
但是从毛利率角度看,这种情况造成的财务健康指标恶化速度是非常快的,不少SaaS公司就是在温水煮青蛙的状态下终结的。
所以,中国SaaS公司失败的首要原因,一定是续费问题。

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中国SaaS的订阅模式为何少有成功

NDR的计算公式可以看出,NDR或者续费率的下降,主要是客户流失(churn)造成的。保证订阅模式成功,首先从管理客户流失入手。那么,是哪些原因导致客户流失呢?

销售目的跑偏了

一般认为,销售员的目标就是成交;而对于订阅模式的SaaS销售,销售的目的并不是为了交易,而是找到可以长期服务的客户
这就像是播种与收获的关系,而现实中的销售逻辑搞反了:销售的首要目的变成了收获,至于播种,销售员的目标中并没有这个任务。

销售质量的问题

如果出现大量(比如说50%以上)到期或未到期的客户弃用,最直观的解释是客户“买错了”。如果是软件的话,用户可能会硬着头皮用下去;但是对于“租来”的SaaS,直接弃用是最好的处理方式。
没有经验的销售员为了完成业绩,只要达到最低交易条件就会全力成交。这种产品功能式的销售结果,常常离着客户原本的期望值差得很远,或者说没有卖出产品的业务价值。
同一个SaaS能卖50万,也可能只卖5万。这并不是前者忽悠能力强,客户又不傻,这只能说明前者匹配了客户的期望而卖出了价值,而后者是勉强低价成交。
前者的销售质量高,播下了高质量客户的种子;后者还谈不上销售质量,只是随便播下了一个种子,能否成活听天由命。
这不是说赚多少钱的问题,而是低质量的销售产生了低质量的客户;低质量客户过多,就有绝收的可能。
一家客户能否成为持续续费的客户,其实在销售时就决定了
  • 渠道代理问题

渠道代理是扩大市场份额和提升销售业绩的有效措施。但是,如果渠道管理和培训不到位,渠道和代理的销售质量,可能比直销会更差。
渠道只要能把东西卖出去,SaaS厂商乐得收益;另一方面,渠道在某种程度上,隔离了SaaS厂商与客户的服务关系。
这两个因素都可能会增加客户流失,从而降低续费率。
  • 服务问题

即使销售员成功地传递了SaaS的业务价值,从一个概念到产生实际业务效果,还是有很大距离的。这个问题在传统软件的长交付周期中得以解决,但是,SaaS不可能有那么长的交付周期,要想达到签约时约定的目标,就需要有其它形式的接续服务帮助客户达到目标
实际情况是,大部分SaaS公司都没有提供这种服务,或者是有名无实。客户因没有看到预期的效果,弃用也是自然的事。
你可能会问:不是还有CSM吗? CSM虽然熟悉自家产品,但对特定的客户需求和行业的理解,比销售高不了多少,况且CSM也是要考虑服务效率和服务成本的。
实际上,CSM的服务效果与销售质量正向相关。高质量的销售,需要CSM服务投入更少;而低质量销售所产生的“死马”,也很难被CSM医活。
  • 缺乏责任主体

既然客户流失问题显而易见,多数公司却没有可行的方法或制度来解决,这才是真正可怕的事
为什么会这样?因为客户流失或续费率降低,并没有真正影响到谁的利益,所以也不会有人主动解决。
比如,销售的提成不会因此而减少(实际上可能还会增加);对CSM来说本来就是死马,医活了是水平,医不活也在情理中。

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温水中的青蛙

很多同学问过我:SaaS公司应该从什么时候开始抓续费率?
我的回答是:当然是在公司创立之前,就要想清楚这个问题,因为你玩儿的就是订阅业务。
受制于融资和投资人压力,不少SaaS公司也尝试改善续费率。但头疼医头、脚疼医脚的方法是无效的。改善续费率,并不是简单粗暴地收费。
很多SaaS公司向Salesforce学习,建立了庞大CSM体系。公司又觉得花在CSM上的投资得有所收益,就把续费的KPI放到CSM头上。这就像是医生都没治好的病,却让护士去接着治,并负责收回医疗费。
这一方面是因为Salesforce的光环效应,成功者说什么都是对的;另一方面,确是我们的理解有误。实际上,Salesforce们并不存在所谓的续费问题,建立CSM跟续费并无直接关系。
那么把续费的KPI安在销售员头上会怎样?似乎也不妥。拉一伙人去催收续费,很像是套路贷的暴力催收。这钱更难收到,因为客户本来也不欠你什么。
所以,解决续费问题最不靠谱的办法,就是直接去收费。反过来看,如果一个SaaS公司的续费,都是靠催收回来的,那这家公司就真的危险了。
暂时没有找到提升续费率的办法,这都不是问题;真正的问题是,公司根本就没有解决续费问题的打算。
有续费问题的SaaS公司,犹如温水中的青蛙;现在水温已很高了,逃生的机会也越来越小了。
PS:实际上,提升NDR或续费率是有一套管理方法的。核心是在交付时的风险评估和客户质量分级,匹配对应的服务资源。这部分内容将会在后面的文章中讨论。

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