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中国国家信息网摘选(CIO职责,信息化管理)

原创 ERP 作者:jshecn 时间:2007-10-13 13:05:28 0 删除 编辑

菜鸟CIO选择ERP的10道必答题

技术+业务:未来CIO将承担CEO的部分职责

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  • 反映的问题比较基础,实在。项目选型值得参考。

湛江鸿智电器有限公司位于湛江市官渡镇,是一家集技、工、贸于一体的外向型民营企业。它由三位企业家集资建成后,在短短的几年内,发展成为员工1000多人,年产值三亿元的湛江家电龙头企业。2004年开始进军国内市场,实行区域经销制。工厂分注塑、五金和装配三大生产部门,海外市场按订单方式来组织生产,国内市场是以销售预测生产为主。

  年销售两三个亿好像是民营企业发展的一个坎,库存积压、有料找不到、生产线停工待料、成本上升,干部忙于“救火”,这些已成为公司的普遍问题,光靠手工操作和增加人力是不能彻底解决的。一个劳动密集型的家电制造企业,年增长率低于30%,就进入发展的冬天,非常危险。所以上ERP,打造制造系统的信息共享平台摆上了公司领导的议事日程。

  但是公司没有懂ERP的人,究竟从何处入手,谁也不知道。我虽然被委任为CIO,其实比公司其他人懂不了多少。一路磕磕绊绊的走过来,发现其实只要回答好以下10个问题,选型并不难。

  请高校定制还是购买现成软件?

  公司领导一开始准备请高校定制开发,认为这样出来的系统更符合企业的实际,但了解之后发现这种方式开发周期长、投入大、成功率低。企业应该追求成熟的应用,不应该成为大学课题的试验田,所以最终决定购买现成软件,并通过公开招标选择优秀的实施顾问公司。

  十几家ERP厂商如何进行筛选?

  在相关媒体发布招标信息之后,国内国外,大大小小十几家ERP厂家应标。为了兼听则明,于是我让参与选型的公司收集提供竞争对手的负面信息,相互揭短但不能信口开河、造谣中伤。软件供应商的“口水战”开幕了。这样一来,各种报道、资料纷至沓来,正史也有,野史也有,在正反比较中,我们对每一家公司都有了更客观、更全面的认识。

  选择大公司还是小公司?

  厂商对客户都有一个优先级的排序。高知名度的大公司能否调配一流资源在我们的项目上,能否对问题迅速响应需要考虑。对于公司知名度不高,规模不大的成长性的小型IT公司,需要考虑的是它活不久如何帮助我们活得久。另外小型IT公司顾问流动频繁、进入门槛不高,也增加了成功上线的风险。

  选择国外公司还是国内公司?

  一般来说,国内软件公司的MRP较弱,承接项目多,派出的顾问水平不高。至于选择国外软件,文化的差异导致习惯和规则的差异,界面不太友好,某些地方缺乏弹性。另外产品价格和服务成本较高也要有心理准备。总之,要选择专业的ERP厂家,因为专业,所以成功。

  演示阶段需要做好哪些准备?

  接下来,我们邀请软件公司前来面谈和进行产品演示。一般是软件公司的SALES同一名顾问前来,通过1-2天的接触,基本能够对产品适用性、顾问水平方面有个大致了解。需要说明的是,公司各部门所关注的角度不同,在演示的过程中需要结合各部门提出的问题做重点的演示,最好是准备个产品BOM输进系统演示。重点关注产品哪些方面?

  ERP厂商的产品演示过程雷同,在较短时间内未必发现功能方面有太大差别,可以说都能满足中小企业的基本需求,所以产品的扩展性和二次开发的成本就值得考虑。ERP产品的核心是MRP,很多ERP系统是从财务管理等外围做起来的,在以MRP、MRPⅡ为核心的制造业企业,在技术、行业企业经验积累上终究显得底蕴不足,显示在一些关键点上不过关。因此,对于既有OEM又需要按预测生产、采购的离散型制造企业来说,大多数以混合模式进行生产和物料管理,需要多种计划模式,强有力的生产计划系统尤为重要。

  产品技术架构究竟是C/S好,还是B/S好?

  只能说是各有利弊。相对于B/S架构来说C/S发展时间长,技术成熟,客户端有一套完整的应用程序,数据处理能力强、响应速度快。缺点是系统升级成本高。B/S好处是可以在任何地方只要能上网就能使用系统,所有运算由服务器完成,客户端不需安装任何专门软件,维护和升级方便。不足之处毕竟B/S结构只是IT技术的发展方向,安全性和应用成熟度方面与C/S结构相比略有不足。需要强调的是,企业真正要的是好用,不要过分纠缠它基于什么技术。

  实地考察如何不变成走马观花?

  另外,不能光听软件公司自己说,还要实地亲自去看。一方面我们去软件公司参观考察,另一方面挑选他们的成功客户,到这些客户工厂中走访座谈,了解他们应用系统的效果及实施的经验。在这个过程中,我们始终坚持公平、公正、公开,让每一个参加投标的软件公司都尽可能地把最真实的情况展示出来。去实地走访座谈中,我们都是带着问题去谈,回来后都会整理成选型报告递交公司领导。

  如何选择实施顾问?

  ERP的实施是一项庞大且复杂的系统工程,实施的过程可能会出现各种各样的问题,实施顾问是给客户信心的重要方面。顾问在于水平高不在于人数多,高水平的顾问可以弥补软件、公司本身的诸多不足,所以最好由在工厂实际工作过,丰富的行业经验的专家型顾问来实施。据说一个成熟的顾问至少曾经毁掉三个客户,所以最好把顾问资历、时间保证、顾问更换等写进合同,不要相信厂商的口头承诺。

  ERP的价格如何计算?

  ERP价格主要分为软件价格、顾问实施费用、升级维护年费三部分,其中顾问实施服务费一般按每人每天计费。另外,二次开发费用可按天计算,也可按开发项目包干计费。在这里要明确,价格可以谈,但价格并不要成为选型的第一因素,良好的性价比才是重要的。

  其实,没有最好的,只有更合适的。其实选择任何一个厂家,他们都只是“授之以渔,而非授之以鱼”,软件厂商帮助我们做规划,企业才是ERP实施的主体。对于要上ERP的企业,多问问自己:我们准备好了吗?

  • 技术+业务:未来CIO将承担CEO的部分职责

在一个模糊概念的指导下,众多央企不得不自己去给CIO这样一个职位进行定位和定性。

  央企的信息化组织体系大多是由一位副总来主管,而这位副总同时还管理着其他的业务部门,所以谈起谁是CIO,信息中心的主任都会说:“我不是,集团管信息化的副总应该是。”

  所以问题就在于是不是由副总继续兼任CIO的职位,而如果是这样,那么对信息化工作能有作用吗?南车集团的信息中心主任符刚认为应该还是有一些作用的,因为毕竟设置了CIO的职位,所以等于给负责信息化建设的副总增加了新任务和压力,自然也就能促使其将更多的精力放在信息化建设上。不过,中国交通建设股份有限公司信息主任蔡魁元却认为,既然要设置CIO的职位,如果还继续兼职,还能叫CIO吗?所以CIO这一职位最好是专职。

  彩虹集团信息化管理室主任陆永清的说法,是人选问题很难定,如果仅仅是走走形式也就罢了,但这一次国资委的决心比较大,并不是走过场就能应付过去的。不过,陆永清认为目前阶段也没有必要要求CIO具备多高的素质,“以前CFO就是财务科长,只懂得做账,而现在的CFO已经上升到资本运作层面,甚至有一些还成为企业的总会计师。所以选择什么样的CIO,应该根据企业的现实环境来定。”

  “之前信息化出了很多问题的原因就是做信息化的人说了没人听,也没人管。”南车集团北京二七车辆厂经营管理部副部长何山认为,CIO这个职位一定要说了算,“做信息化肯定会触动某些人的利益,而这些人会成为信息化推进的阻力,假如这时候没有人能挺得住,以后再推进信息化建设的难度肯定就更大了。”

  相对国外的CIO,国内的信息中心主管发挥的职能大多停留在技术层,没有充分参与到整个业务的核心层和决策层之中,远非真正意义上的CIO。而企业负责信息化建设的副总,往往因为本身素质所限,对信息化一知半解,仅起到一个签字的角色,所以也很难充分发挥CIO的作用。

  从这个层面讲,央企的CIO所赋予的职责很有可能会比对CFO、总工程师的职责来制定,不过与这些职位有较大差别的是,央企CIO不仅仅是对信息化负有全部的责任,而且对企业的长远发展和业务创新同样具有参与权。“今后的5至10年,CIO或许就会承担目前CEO所承担的一些任务。”陆永清说。

  央企CIO担负6项任务

  1、加快建设集团企业综合管理信息系统,强化科学管理和集中控制。

  2、大力推进主营业务信息系统建设与应用,支撑主业做强做大。

  3、大力推进电子商务应用,增强市场竞争能力。

  4、继续完善信息基础设施和基础应用,提升信息化服务水平。

  5、努力提高信息安全水平,保障信息系统稳定运行。

  6、加强信息化技术标准和管理规范建设,保障信息集成共享和管理科学高效。

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