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关于制造业的流程分析

原创 ERP 作者:hljhrbsjf 时间:2006-02-28 21:31:01 0 删除 编辑

关于制造业流程分析的文章,不妨看看!

制造型企业的流程分析1:流程的客户需求分析
流程管理对于管理者而言是工具,所以流程管理的责任人应该是流程穿过的各组织的管理者。业务流程面对不断变化的客户客户需求,需要得到及时地调整和改良。但是如何对业务流程进行调整,调整到什么程度,这就必须在对流程进行分析,以得出对流程进行调整和改良的依据。流程分析是流程管理的重要手段和工具。
流程分析,首先要找出、定义需要分析的流程,其次才是分析。流程分析,主要分析以下内容:
第一,分析业务流程的客户及客户需求,分析业务流程是否满足其客户的需求,分析目前的流程是否是最佳解决方案;
第二,分析整条流程运行所消耗的资源,包括人力资源、时间资源(流程周期)、财物资源,分析这些资源是否充分得到了运用,是否存在压缩的空间;
第三,分析流程的瓶颈环节,以消除这些瓶颈的消极影响;
第四,分析流程的内部控制及控制风险,分析整条流程的控制程序是否设置健全并得到遵守
第五,分析流程的稳定性,分析流程在执行过程中由于人的因素的影响而产生的流程变动风险。
以上五条流程分析内容是相互关联的而非相互独立,在实务中结合使用,往往能揭示出流程管理中深层问题,使流程得到更好调整和改良。

流程分析(一):流程的客户需求分析
以一个制造型企业为例,她的经营活动可以用以下这条供应链来描述。


供应链实际上是企业的一条主流程,它是由采购管理流程、制造管理流程、物流管理流程、销售管理流程、客户服务流程前后连接而成。当然,整条供应链的正常运行还必须依赖财务管理流程、人力资源管理流程、质量管理流程的支撑。整条供应链运行过程实际上是企业的人力资源、财物资源等不断转换,最终为客户提供产品和服务,以使企业通过经营活动得到增值的过程。
流程管理是以客户需求为导向。通常,我们都把企业的客户划分为内部客户和外部客户。所谓外部客户,就是那些已经、正在、潜在的购买企业产品和服务的组织或个人,他们是企业赖以生存的根本所在,满足他们的需求他们是企业生产经营的目标,即执行流程的目的。
客户提供产品和服务,为企业创造利润的并不只是那些直接接触外部客户的部门(销售部门)的责任,而是整个企业流程的责任。直接与外部客户接触并为其提供服务的部门应是企业最主要的内部客户,如市场策划部门、销售部门、客户服务部门、产品的工程安装部门。这些部门可以统称为营销类部门,处于供应链的末端,只有使它们很好地得到企业内其他组织的服务和支持才能更好地服务于外部客户,使外部客户满意。
不管是内部客户还是外部客户,流程管理得最终目的都是能更好地为外部客户提供产品、服务,以满足其不断变化的需求。满足需求,首先要知道客户的需求信息。获取这些信息主要有两个途径:外部获取和内部获取。
一、 从外部获取客户需求信息
从外部获取客户信息,也有两个途径:一是从社会宏观环境中的变化中发掘客户需求信息;二是从客户那里直接获取需求信息。
1、 从社会宏观环境中的变化中发掘客户需求信息。
社会宏观环境的变化,往往蕴涵着客户需求的发展趋势。比如,随着家庭轿车售价的不断降低及普及率的的不断提高,可能意味着客户对物美价廉的汽车修理、装潢服务的需求的提升;对学费低廉,学习时间灵活的驾驶培训班将的需求的提升;对传播汽车知识、信息的杂志、书籍的需求的提升……
社会环境变化的范畴太庞大,信息分布离散,即便是专家也难以确切判断这种变化所带来的客户需求变化。所以,企业并不能过分依赖通过分析社会宏观环境的变化来判断客户需求。但是,这种方法能为企业制定战略发展规划提供依据,也能为企业通过其他方法获得的客户需求趋势的可靠性进行佐证。
2、 利用客户需求或满意度调查直接获得客户需求信息。
面向客户进行满意度调查或需求调查是从客户身上获取需求信息的最直接途径。人以群分,不同的客户群体对企业所提供产品或服务的需求也是不同的。所以,这样的调查应建立在对客户或市场进行细分的基础之上。

二、从企业内部获取客户需求信息
从企业的内部挖掘客户需求信息,不光是外部客户,还包括内部客户的需求信息。
(一) 外部客户需求信息的挖掘
在企业内部,最容易捕获这些信息的是直接与客户接触的部门和职员,如销售部门、市场部门、客户服务部门……。由于部门间的隔离或其他因素,这些信息往往难以得到有效的整合与验证。另外,许多企业都建立了CRM系统(CUSTMER RELATIONSHIP MANAGEMENT,客户关系管理系统),系统蕴涵着丰富的客户数据,将这些数据进行充分的统计、分析后能提炼出可靠的客户需求信息,但是,这种信息提炼工作往往被企业所忽视。由于以上原因,使得企业的决策者们难以从企业内部获得有效的、足以支持其决策的客户需求信息。
存在于企业内部的客户需求信息也是企业的重要资源,应该得到充分挖掘和利用。
我们可以将企业内部的客户需求信息作以下分类:
A类:管理者所掌握的信息。这些信息可能是管理者从客户那里或通过特殊渠道了解掌握的信息,也可能是其通过对社会宏观环境变化的分析、判断所得到的信息。
这类信息的优点是经过提炼且信息集成程度高,容易得到其他信息的佐证,缺点是少且不容易得到。
B类:企业营销部门内有影响力的员工所掌控的信息。所谓的营销部门有影响力的员工是指那些资深的或业绩优秀的营销人员、资深的市场策划、分析人员、资深的客户服务人员……这些员工或者有着丰富的工作经验,对市场信息有着超出普通员工的敏感性,或者与客户建立了长期的良好的合作关系,拥有自己的特殊信息渠道……
这类信息的优点是信息集成程度高,可靠性强,也容易容易被管理者所理解和接受,缺点是这些有影响力的员工为了保证自身的利益,往往不会轻易将这些信息进行“分享”。
C类:营销类部门中普通员工所掌握的信息。由于能直接和客户进行接触,使得营销类部门中的普通员工在日常工作中也能积累一定的客户需求信息。
这类信息的优点是量多、原始、及时且容易取得,缺点是比较分散,信息的集成度不高,容易被企业的管理者所忽视。
D类:其他非营销类部门了解掌握的信息。这类信息的特点是集成度差,可靠性一般,一般得不到管理者的重视。
理智的决策依赖可靠的信息。由于决策通常是自上而下以管理者为主导,而管理者在决策时需要寻找其认为最可靠的信息作为依据。A类信息是管理者最有可能重视的的,B类居其次,C、D类信息往往不被重视。管理者在进行决策时如果缺少C、D类信息的支持而仅依赖A、B类信息显然是不充分的。所以,必须对以上四类信息进行充分的挖掘和整合。
建立从上而下贯穿所有部门、岗位的信息沟通渠道,并辅以相应的激励措施是挖掘和整合散落在企业内部的市场信息的有效方法。
(二) 内部客户需求信息的挖掘
战争中军队决胜的关键并不仅仅是前线战士的勇猛及精良的武器装备,如果后勤补给线不能满足前线的需求,那么将削弱军队的战斗力,甚至导致失败。企业也是如此,营销类部门只有得到整条供应链流程强有力的支持才能决胜于市场竞争。
供应链上的各个子流程分别由企业内部的不同部门主导执行,要使整条供应链高效运行,就必须提高企业内部客户的满意度。企业的管理者可以通过“内部客户满意度调查”发现、诊断企业内部的部门间合作问题,并据此来提高部门间合作满意度,提升整条供应链的运行效率,最终满足企业外部客户不断变化的需求。

流程的资源消耗成本分析

流程是在企业内部不同部门、岗位共同完成一项工作以输出流程结果的先后顺序。但是为了输出这个结果也相应会消耗一些人力、物力、财力以及时间。所消耗的这些资源都是所输出流程结果的成本。如果输出结果的价值小于成本,那显然是不合理的。所以,需要对完成一个流程所需要消耗的资源进行分析。
我们可以将完成一个流程所需消耗的资源划分为以下三种:人力资源、财物资源和时间资源。
一、 流程的人力资源成本分析

人是执行业务流程的主体。由不同岗位的人共同参与才能执行完一个流程,这就需要消耗人力资源。可以通过以下公式来将人力资源成本转换为货币:
人力资源成本=
i表示第i个员工
k(i)表示第i个员工的单位人工(工资)成本;
t(i)表示第i个员工在这个流程中所消耗的时间;
n表示共有n位员工共同执行这个流程。

当然,在实务中参与执行流程员工的工资可能不是计时工资,或者因为工作量统计比较繁琐,所以往往很难通过上述公式这么精确地计算人力资源成本。在这种情况下,可以通过以下公式计算:
人力资源成本=
q表示执行流程的第q个员工当月为执行这个流程所消耗的工作量;
w(q)表示第q个员工当月的总工作量;
m(q)表示迪q个员工当月总的工资成本;
n表示共有n位员工执行了这个流程。

计算人力资源成本是为了比较和衡量。因为执行流程的目的是其最终输出的结果,与企业以往或与同行业为输出同样结果所消耗的人力资源成本比较,能为企业找出优化、简化流程的方向。

二、流程的财物成本消耗分析

执行流程除了需要投入和消耗一定的人力资源之外,还需要投入一定的财、物资源,这也是流程成本的主要组成部分。
这里的“财”是指货币资金,因为执行一个流程需要发生一些费用,消耗一些货币资金,如生产流程中发生的维修费用、销售流程中的差旅费用;“物”是指执行流程所需消耗的非货币性资产。由于非货币性资产也需要通过消耗货币资金取得。为方便分析,这里将执行流程所需消耗的货币资金与非货币性资产统称为“财物”成本。比如执行采购流程,需要投入采购成本、采购费用;再如执行生产流程,最后输出的结果是产成品,为此需要消耗原材料、辅助材料、委托加工费用、维修材料或费用等。
财物成本的计量只需将执行流程过程中所消耗的所有财物资源加总即可。

三、流程的时间周期分析

流程的执行过程便是时间的消耗过程。通常时间是衡量流程执行效率的重要指标。以整条供应链流程而言,该流程的执行周期越短,意味着一定时间内(比如一年)流程执行的次数越多。在财务分析中,有诸如存货周转周期、应收账款周转周期之类的指标,我们知道当这些周期指标越来越短时,资金的利用率就高。存货周转周期、应收账款周转周期同样也从侧面反映了供应链流程的周转周期。见下图(供应链、采购流程、生产流程、销售流程)。缩短流程的执行周期有以下三方面的意义:
1、 缩短流程周期将会提高客户的满意度。以客户服务流程为例,当客户将产品交修时必定想以最短的时间得到服务,所以缩短客户服务流程的时间周期是以满足客户需求为导向的。
2、 缩短流程周期使企业能更灵活地应对市场的变化。以手机行业为例,产品的平均市场生命周期已由原来的3年缩短到现在的不到一年,这就需要企业缩短新产品研发的时间,以更短的时间研发出更多的新产品,以满足市场的需求。
3、缩短流程周期有利于降低单位产品成本。由于产品的成本是有变动成本和固定成本两部分内容组成。在固定成本中如固定资产折旧、费用摊销等多是根据时间计提。产品的成本是与供应链上的采购流程、生产流程密切相关,如果缩短这两个流程的周期,相当于减少产品产出的时间,相应降低了产品的固定成本。这样,整个产品的成本也相应能降低。
所以,对流程的时间周期进行分析是有必要的。此分析的目的是在保证流程输出结果质量的前提下将流程时间周期缩短到极限。之所以要保证流程输出结果的质量是因为这是客户所要求的,也是流程执行的根本目的所在。比如生产流程的输出结果——产成品。
从理论上讲,企业的所有流程都值得缩短,但是通过缩短流程提高效率最直接、最明显的还是企业的主流程——供应链。其他流程如质量管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程都属于支持性质的流程,它们的流程客户多为内部客户,并不直接影响购买企业产品的外部客户的满意度。

缩短流程时间周期的方法有以下几种:
1、发现和删除所输出结果没有明确客户的流程。因为执行流程的目的是为流程的客户输出结果,如果流程的执行结果没有明确的客户,那么,流程的执行也就失去了意义。执行流程会消耗资源,删除那些没有流程客户的流程能将有限的资源投入到其他流程中去,在总体上能缩短流程的周期。
2、简化流程执行过程中的重复控制。充分、良好的内部控制能保证流程输出结果的质量。但是充分的内部控制并不等于控制越多越好。最理想的状态是将流程中重复的、冗余的控制点予以删除。这种针对重复、容易控制点的简化是建立在对流程进行内部控制分析的前提之下的。在本章第四节中将详细介绍针对业务流程的内部控制分析。
3、合理分工和标准化操作。
从流程管理这个角度来看,“劳动分工”只是将原来由一个人完成的流程改变为由多个人来完成。这样,降低了劳动的复杂程度,能提高整条流程的执行效率,缩短时间。但是,如果分工过细,就意味着过多流程执行环节,这就容易造成同一流程中各执行环节的配合不畅而降低执行效率,反而增加了流程的时间周期

流程的瓶颈分析



执行流程所输出的结果需要保证效率和质量。流程的结构基本可以划分为串联、并联和混合三种。如果流程中的某一个环节出现问题,就可能影响整条流程所输出结果的效率和质量,我们将这些出现问题影响流程执行结果的环节成为流程瓶颈。流程瓶颈形成原因主要有以下几种:
1、 流程在执行过程中资源分配不均衡。
流程在执行过程中需要投入人力资源和财物资源。
流程中的某个环节由于人员数量投入不足而使其操作速率低于其他流程环节的速率,那么它将影响整条流程的执行速率;
流程中的某个环节由于操作人员素质或熟练程度等原因而使其操作质量水平低于其他环节的质量水平,那么它将影响整条流程输出结果的质量;
流程中的某个环节由于财物资源投入不足而使该环节的质量和速率低于平均水平;比如说生产线上的某台设备由于维护、保养费用的投入不足而造成该环节质量水平低于其他环节质量水平。比方说生产流程中某个环节由于生产设备不足的原因而导致其生产速率低于生产流程中其他环节的平均速率,那么该环节将成为流程的瓶颈。
解决由于资源分配不均衡而造成的流程瓶颈的唯一办法就是综观整条流程,重新规划、分配对整条流程的资源投入。

2、 流程的执行者没有尽职。
虽然通过IT手段可以将某些流程从人工执行转为自动操作,但是从企业的整体而言,人还是流程的主要执行者。有时候我们会发现在某些流程环节中人员数量充足、人员素质和操作熟练程度也较高,但是仍然成为整条流程的瓶颈。这是因为,作为流程执行主体的“人”,并没有完全尽职。人是复杂的动物,导致人或者组织不能尽职尽责地执行其工作有很多原因,比如激励不足、赏罚不明、组织文化散漫等等。
面对这种原因造成的流程瓶颈,可以通过加强激励、加强组织与个人之间的沟通,调整组织内的人员构成等手段予以改善和解决。

3、 由于流程之间资源抢占冲突而产生的瓶颈。
如果一个流程为下游若干个流程提供输出结果,下游流程之间的就容易为抢占上游流程输出结果而产生冲突,并形成瓶颈。

案例:

A企业生产部即为企业自身生产产品,也开展委托加工业务,向企业外部提供加工服务。该企业实行责任中心考核体系,并将其生产部也作为利润中心进行考核。该生产部的利润主要由两部分组成:一是生产企业自身产品,通过内部转移价格而产生虚拟利润;二是通过向外提供的加工服务而获得利润。实际运行中,企业自身产品的生产计划经常会受到外部加工订单的影响,无法及时生产,以至于无法及时向市场供货,影响了企业产品的竞争力,并贻误了“战机”。生产部的理由是为了更好地完成考核目标,况且,与客户签订的委托加工合同已具备法律效率,如果违约,就可能会产生法律风险,要做经济赔偿。
以上的案例是一个典型的流程冲突。在这个案例中,主要有两个流程,一是产品销售流程,二是加工劳务的销售流程,这两个流程在争夺生产流程的资源。如果生产流程不能及时输出企业自身的产品,那就会影响产品销售流程的执行,因为供货得不到保障,同样如果生产流程不能及时输出受托加工的产品,也会给企业带来风险和损失。面对这样的瓶颈,只能以战略的高度来进行分析、权衡得失,并进行决策。如果企业将自身产品的销售作为其主营业务,认为其主营业务不容影响,那么很明显,代加工业务应该给自身产品的生产让路。当然,这个时候也由“双赢”的做法,即在制定生产计划时优先考虑自身产品的生产,用剩下的资源来开展代加工业务,并在合理地增加生产流程的工作强度或资源投入,以提高整条生产流程的生产力。

流程的内部控制分析

内部控制是指为了对实现特定公司目标提供合理保证而建立的一系列政策和程序构成的有机总体,包括控制环境、会计系统及控制程序三个部分。
控制程序是为了合理保证公司目标的实现而建立的政策和程序,它既可以单独应用,也可以融合于控制环境或会计系统的特定组成部分。控制程序是流程的重要组成部分,良好和充分的控制程序能规避流程在执行过程中的风险(如舞弊风险),保障流程所输出结果的质量。
控制程序主要包括:
(1)交易授权;
(2)职责分离(交易活动一般可划分:授权、执行、记录、核准和保管);
(3)凭证和记录控制;
(4)资产接近与记录控制;
(5)独立稽核(指验证由另一个或部门执行的工作和验证所记录金额估价的正确性)。

流程是分析企业内部控制特别是控制程序的有效工具。
流程是以客户需求为导向变动的,所以控制程序所作用的控制点也随着流程的变动而变动。充分的控制程序能在事前为企业有效规避经营风险。但是,“充分”并不意味着控制越多越好,只由当控制程序恰好能平衡、控制企业经营者所能承受的控制风险是,且设置控制程序所消耗的成本不超出执行流程所产生的效益时,才能认为这种控制程序的充分的。
我们发现,以上的五种控制程序都可以从流程的描述中找到。涉及资源流动较多较频繁的流程,其相应控制程序也比较充分。
企业的主要资源,特别是财物资源,决大部分是通过供应链来进行转化和变动,所以,主要的企业的关键控制程序应位于企业的主流程——供应链上。这并不表明财务部门、人力资源部门的控制程序就不重要,恰恰相反,这些支持流程也是供应链上不可或缺的组成部分。
供应链上的采购、制造、物流、销售等流程都是“端对端”的闭环流程。整条供应链正是由这些闭环的流程环环相扣连接而成。比如采购管理流程,它一般是自采购需求开始,经过采购计划、供应商选择、询价定价、合同签署、采购订单下达等环节,最后货到付款,整个流程结束。我们也可以把这整个过程称为“采购付款循环”。有趣的是,如果供应链上的某个环节的流程没有封闭,也就相当于没有执行完毕,那么,其下一环节就无法顺利执行。比如采购管理流程没有执行完毕,相当于货未到或款未付,无法顺利进入制造管理流程就理所当然了。

利用流程对内部控制进行分析,首先需要确定一个控制目标;其次,是根据内部控制目标来确定关键的内部控制(或者控制程序);最后是分析这些关键的控制程序,确定是否有重复,是否有优化的可能。

如下图中的采购流程,我们可以将其内部控制目标及关键内部控制整理成表一:


┏━━━━━━━━━━━━━━━━┯━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
┃ 内部控制目标 │ 关键的控制程序 ┃
┠────────────────┼─────────────────────┨
┃所记录的购货都已收到物品或已接 │请购单、订货单、验收单和买方发票一应俱全,┃
┃受劳务,并符合购货方的最大利益 │并附在付款凭单后; ┃
┃                │购货单按正确的级别批准; ┃
┃                │注销凭证以防止重复使用; ┃
┃                │对买方发票、验收单、订货单和请购单做内部核┃
┃                │查; ┃
┠────────────────┼─────────────────────┨
┃已发生的购货业务均已记录 │订货单均经事先编号并已登记入帐; ┃
┃                │验收单均事先编号并登记入账; ┃
┃                │卖方发票均经事先编号并已登记入账; ┃
┠────────────────┼─────────────────────┨
┃……              │…… ┃
┗━━━━━━━━━━━━━━━━┷━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛

在上述的采购流程中已包含交易授权、职责分离、凭证和记录控制等控制程序,通过这些控制程序,来达到预定的控制目标。如果控制目标发生变动,那么控制程序也相应发生变动。
流程的内部控制分析,必须注意以下两点:
充分考虑企业的内部控制环境。不同企业对的内部控制程序的要求也不同。这是因为不同的企业其内部控制环境也是有差异的。好的内部控制环境控制风险相对小,适当减少控制程序也不会影响控制目标的实现,并可以降低控制成本;如果控制环境较差,可以适当增加控制程序以保证控制目标的实现,但那样会提高控制成本。
必须测试流程的实际执行情况。比如象“职责分离”这样的控制程序只有通过实地观察才能确定得到是否得到贯彻


流程的稳定性分析

流程的在实际执行过程中,特别是在跨部门执行过程当中,如果遇到部门间壁垒或沟通不畅等原因,就容易发生变动。这是流程的“流动”属性所致。这些变动,很多情况下体现在“职责”的偏移。
A企业是一个具备自主研发能力的电子产品制造企业。它的研究所是企业大部分新产品的诞生地。最近企业自研发产品的产业化速度越来越不能满足市场的需求,而且产品质量经常出现问题,而且80%以上的质量问题都是因为原材料的质量不稳定。原来,在研发阶段原材料供应商的选择是以由采购部、质量部、研究所等部门组成的供应商管理小组为主。但研究所是A企业的一个强势部门,研发阶段的供应商选择实际上是以研究所为主,所谓的供应商管理小组难以真正发挥作用。
电子产品的原材料基本可以划分为两种类型:电子元器件和结构件。电子元器件大部分为标准件,更换供应商的风险和成本并不大。而结构件是非标准件,由于结构件的生产需要开制模具,每开一个模具需要四十万元的成本,开制模具的周期至少需要两个星期,并且开模失败的风险较高,一旦开模失败,就需要重新开模。所以,结构件的供应商不宜更换。从研究所的角度,他们需要保证所研发的产品的质量和性能,并未充分认证供应商的量产能力和材料成本。如企业自研发的M产品,到了量产阶段,A企业的采购部门发现,很多原材料供应商的量产能力并不能达到企业的要求,甚至结构件供应商也是如此,为了保证产品能及时上市,采购部门对完全不符合标准的供应商做了更换,对一部分量产能力具备提升空间的供应商采取“培养”政策,帮助其在短时间内达到企业的标准,而对于结构件供应商,没办法,只能替换,结果新的结构件供应商开了两次“模”,前后花了40天的时间才能量产符合企业要求的结构件。这样一折腾,虽然最后产品得以上市,但是上市时间比原定计划晚了两个半月,并且,上市之后的产品质量问题层出不穷,企业只能将购买大量维修备件进行维修,最后仍不能解决问题,只能将M产品做大规模招回进行返工,大大损坏了企业的市场形象。

以上是流程在执行过程当中发生职责偏移的典型案例。这样的职责偏移已给整个企业带来了风险和损失。通过其他手段来钳制研究所的越权操作是有效的办法,比如由公司级的领导来亲自领导这个供应商管理小组(没办法,这个小组的作用太重要了)。
流程的稳定性是相对的,业务流程并不是越稳定不变越好,特别是销售流程,由于要直接面对外部客户,时刻需要满足外部客户不断变化的需求,如果销售流程稳定不变,反而会带来风险。所以,流程应该具备灵活性,不断变化以满足客户的需求。问题是,这样的流程变动将会带来一定的风险,而这些风险应该得到控制。建立流程变动监控体系来随时监控这些流程变动,是控制这些流程变动风险的有效方法。

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