ITPub博客

首页 > Linux操作系统 > Linux操作系统 > IT经理不会事事都包揽应当学会适当放权

IT经理不会事事都包揽应当学会适当放权

原创 Linux操作系统 作者:smallnavy 时间:2010-09-17 18:38:27 0 删除 编辑

  杜克大学健康系统的副总裁兼CIO Asif Ahmad认为,优秀的IT经理不会事事都包揽。相反,最优秀的IT经理知道哪些任务自己做,哪些任务交给员工做。他说: “不然,工作永远完成不了。”

  然而,授权说起来容易做起来难,尤其对新的IT经理来说特别难,他们可能习惯于以技术才能和个人贡献作为评判标准。一旦他们上升到了管理层,什么都发生了变化,因为考核管理人员的标准是如何帮助团队获得成功。

  Gail F. Farnsley以前是名CIO,现在是普渡大学技术学院的客座教授。她认为,授权是培养团队技能、确保工作按时完成的一个方法。另一个额外的好处是,授权可以帮助员工锻炼能力,在事业上不断发展: 一旦岗位需要,就能胜任。

  但接受不是轻易得来的技能,需要后天培养。马萨诸塞州兰道夫市Karten Associates培训与咨询公司的负责人Naomi Karten表示,当她第一次接到从事IT管理岗位的机会时,并不确信自己想要这个岗位,因为她明白只有他人取得了成功,自己才会有满足感。她承认: “这在一定程度上需要放手。”

  成功的授权需要深思熟虑、分多步走,还需要认真评估、积极沟通和全力支持。只有通过实践,这项技能才会变得更直观,当然前提是一开始就花时间来正确学习。

  Eric P. Bloom以前是名IT主管,现在是管理培训公司Manager Mechanics LLC的总裁兼创办人。他说: “人们以为这种技能是生来就有的: 只要告诉员工做什么,其实不是这样。这是一个不断学习的过程。”

  本文请教了经验丰富的IT经理、顾问和管理教练,请他们谈谈如何运用方法来成功授权、培养快乐的技术员工团队,以下是他们的一些心得体会。

  确定职责范围

  Farnsley表示,IT专业人员想从技术专家变成技能娴熟的经理,首先要清楚了解上司对自己有什么样的期望。

  有必要明白哪些任务、尤其是哪些重要任务是上司期望自己来处理的,哪些并不要求亲自来处理。关注上司通过哪些指标来考核自己的表现。比如说,如果上司期望IT经理制定战略,那么潜心解决某个程序错误(哪怕是自己编写代码中的某个错误)不再是工作的一部分,不管放手这块工作会有多痛苦,都要有清醒的认识。IT经理往往忙于处理所有紧迫的工作,其实它们并非都很重要。

  不会放手的IT经理不但可能会把自己累垮,还可能会把整个团队一同拖垮。管理顾问Erik Van Slyke回忆起一位IT副总裁,这位女IT主管当时负责为一家人力资源公司引入新技术。

  她的团队包括自己的技术人员和供应商的人员,负责制定项目计划。Van Slyke是总部设在新泽西州普林斯顿的咨询公司Solleva Group LLC的创办合伙人; 他表示,作为项目经理,这位副总裁本应该把具体的任务派给具体的员工。但她并没有合理授权,结果一个人制定了计划,但没有人满意。

  这位IT副总裁失败的原因在于,她以为自己在技术上最娴熟。她应评估自己有什么样的能力,他人又有什么样的能力,然后把一部分工作委派下去。

  了解团队技能

  作为Jackson Laboratory的IT桌面支持主管,Roy Atkinson需要确保该公司1400名员工使用的1600台笔记本电脑和台式机正常运行。这项工作不仅难度大,而且复杂: 这家遗传学研究机构同时使用个人电脑和Mac机; 员工们对软件还有着不一样、有时很复杂的要求。

  这意味着Atkinson需要把任务派给他的四人团队。他的第一个步骤是评估团队中每个成员的技能,然后确定谁拥有所需的软硬件技能以及个人电脑与Mac机方面的工作经验,再把每项任务派给相应的人员。

  他解释: “关键是了解团队中每个成员拥有哪些技能,能够派他们去处理适合其技能的特定任务,或者是能增强其工作能力的某些任务。”

  比如说,要是某研究人员的项目期限将至,又迫切需要把他的Mac机修好,Atkinson表示他会把这项任务交给擅长修理Mac机、又有时间来处理的员工。但要是公司有长期项目,他会进一步了解手头的任务或接受项目的员工。

  分配拓展性项目

  Farnsley表示,授权不仅仅是分派琐碎的任务或者平衡整个部门的工作量; 理想情况下,授权应该帮助员工培养某些技能。所以,IT经理在评估员工的能力时,确认哪些项目会帮助他们增强能力。

  比如说,她管理过一名在沟通和交往方面技能出众的年轻员工,他希望在IT领域能往上升。不过他缺乏扎实的技术知识,因为他从采购部门过来的。尽管同事们有些顾虑,但Farnsley还是派他制定一项战略性的IT规划流程。

  “我知道他学起来很快,会问我是否需要帮助,于是我派毫无经验的他去处理难题。“最后,他学到了IT方面的许多东西,这归功于他潜心在IT部门工作,与高级主管打交道,为公司高层主管做演示报告。”

  Farnsley补充说,这项任务帮助他在两年后获得了一份更高级的职位。

  明确预期目标

  作为IT经理,可能对于每项任务的目标都有清楚认识,但是不把自己的预期明确告诉员工,就不会帮助他们取得成功。

  Karten说: “经理派下属完成任务时,双方要达成某种共识,知道具体任务是什么,在这过程中需要什么样的沟通,下属该如何沟通,如何评估下属的成绩; IT经理还要确认任务已完成,任务有没有完成好,这些都是他们的责任。”

  社交媒体讲师兼顾问Patrick O’Malley说,自己在一家高科技公司担任主管时,非常详细地明确了谁需要在什么时间内做什么工作(他还担任过其他职务,包括运营副总裁。)

  O’Malley还学会了对完成工作的期限有明确规定,及早设定期限,为员工留出宽松的时间,以防出现预测不到的障碍,比如员工生病或程序代码出现问题。

  “我会及时了解员工的最新情况,统筹兼顾,让大家觉得自己是团队的一分子。这样一来,他们明白他人依赖自己,因而不但有更明确的责任感,还有更强烈的集体感。”

  分配资源 给予支持

  Farnsley表示,自己派那个缺乏经验的IT员工制定战略性的规划流程时,就明确向员工主管表示: 他们要给他一些支持。她说: “我告诉他们要提供专业指导,而且他们有责任出谋划策。”

  不管接手哪个项目,员工都需要有机会见上司,反映情况。他们可能还需要获得授权,以便将任务派给同事,访问受限制的公司数据,或者花必要的钱。另外,他们还需要时间。

  Farnsley说: “时间是重要资源,而大家经常忘了这一点。IT经理可能把某项任务派给员工,但之后不减轻他的其他工作负担,而员工常常不想回绝一项好的任务,但他们已经够忙碌的了。所以,要给他们完成项目所需的时间。”

  委派某项工作或某个项目时,作为IT经理应该确保下属知道可以找谁帮忙,还应该确保其他人也知道这点。Farnsley说: “要确保他人知道给予配合和支持,那样员工接手后就可以顺利开展工作。”

  波士顿的IT顾问Rick Farquharson表示,他在巴布森资本管理公司担任CIO期间,就正式确定了这个支持流程。IT部门挑一些经验丰富的IT员工和主题专家,加入Farquharson所谓的“全程咨询团队”,指导同事顺利完成项目。

  让每个人都负责

  杜克大学健康系统的Ahmad表示,每个人各司其职、各负其责时,授权才最有效。他认为,包括CIO在内的每位经理都要将成功的授权视做自己的目标之一。“这应该是个人表现的考核项目。”

  Ahmad与他的经理和主管们一起培养授权技能,负责监督他们取得的进步。他说: “我与各个层面的员工会面,看看具体成效如何。”

  话虽如此,Ahmad仍大胆放手,让经理们自行决定怎样才能最有效地实现目标; 他还鼓励他们以同样的方式授权各自的团队。他说: “连我的求助台人员也被上司授权。只要他们觉得合适,就可以管理客户,上司不会事无巨细都要过问。”

  伴随这种授权而来的是负责,员工现在习惯以任务取得的成效作为评判标准。Ahmad说: “对我来说,授予意味着员工对公司指派的工作负起责任。”

  不搞微观管理

  Eric P. Bloom以前是名IT经理,现在是马萨诸塞州阿什兰市Manager Mechanics管理培训公司的总裁兼创办人。他发现手下一名高级程序员有当领导的潜力。于是,他派她与一名实习生共事。他的初衷是,让实习生承担这名高级程序员的部分低级工作,高级程序员可以积累管理方面的一些经验。

  结果没有取得预期效果。相反,高级程序员对实习生进行了微观管理,过于关注细节,还喜欢插手干预,双方都搞得不开心。

  Bloom说: “实习生的处境很惨,他被随意差遣。而那位程序员把大量时间用在了微观管理上,工作效率不升反降。”于是,Bloom只好介入,指导她如何学习管理。

  许多经理,特别是新经理会遇到同样的经历。他们很不放心他人接过工作后,按照别的方式来处理。相反,他们仍过于干涉日常的细节问题。结果是,员工士气低落,经理疲惫不堪,工作又得不到有效处理。

  加拿大内陆卫生局的CIO Mal Griffin说: “我看不到微观管理有什么好处。大家讨厌微观管理,如果员工总是提防上头,就会缩手缩脚,不会干得很出色。”

  为了避免掉入这个陷阱,IT经理需要给员工一定的自由,让他们可以自行决定; 同时自己在一旁观察进展,必要时候给予帮助。

  Griffin表示,要真正学会授权,实现这种平衡才是一大难题。要达到这种合理平衡,没有什么成功秘诀,只能小心避免掉入微观管理的陷阱。Griffin说需要经常问问自己: “希望他人像我管理他人那样来管理我吗?”答案会给IT经理清醒的认识。

  他说:“只要知道工作近况即可,没必要每一步都干预。IT经理需要放手。”

 来源:计算机世界

来自 “ ITPUB博客 ” ,链接:http://blog.itpub.net/57020/viewspace-674328/,如需转载,请注明出处,否则将追究法律责任。

请登录后发表评论 登录
全部评论

注册时间:2008-07-29

  • 博文量
    20
  • 访问量
    175652