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(原创)ERP的失与得--一个起死回生项目安例的思考

原创 ERP 作者:azqf 时间:2008-03-23 13:08:58 0 删除 编辑

笔者用亲身经历的一个案例,讲述ERP的得与失,和源与多年经验的感悟

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背景

××××制帽有限公司是多家国内外知名品牌的代工生产商,主要生产运动、时尚、休闲帽和手袋。公司总部设于香港,员工人数共约四千余人,是一个松散型的集团劳动力密集型加工企业。

该公司在东莞的一个镇上,设有十个小型加工厂,皆为厂长负责制。集团总部下设总经理,负责集团总部的运营,主要包括销售,主料采购,仓库管理,总的能力计划和生产调度。各厂部则进行细分,各自负责细致的生产计划,细能力计划,生产控制以及特殊物料(因主要面向客户的不同)。主要流程是由总部接单,根据各工厂的生产能力和主要生产客户及方向安排订单。各加工工厂接到订单后,将各自的主物料需求向集团汇总,主料向总部仓库领料,特殊物料由工厂依据需求直接采购。工厂可对订单进行一定程度的调整和安排,并回馈给总部销售。生产完工后,由工厂直接送货给客户,但归总部进行出货调度,由总部与客户进行财务结算。各工厂自负盈亏。

为了达到改善经营,提高企业核心竞争力的目的,也在ERP系统宣传大流下,公司于20063月花巨资引进在制衣行业有十多年经验的XX ERP系统,期待能应用这套系统,提高管理水平和盈利能力。

初试ERP,便陷入死局

引入ERP的总经理H先生进入公司时间只有一年。H先生脾气较大,显得较为强势。他入职起便对企业进行大改革,并在公司内还在讨论上不上ERP的时候,力排众议决定对ERP项目大干快上。

这位强势但外行的H总,并没有对自己的企业做完整的需求分析和调研,也没有对软件公司的背景案例及顾问实力做深入调查,在没有一个比较有经验的ERP实施人员的的参与下(笔者选型基本结束后才进入公司),盲目信任行业软件,兼之XX软件公司(以下简称软件公司)两位香港销售人员的忽悠水平着实强悍,这家制衣行业软件以超过竞争对手一倍的报价,打败了原来处于领先地位的UF服装版,最终签下了这个包括硬件,总金额近两百万的项目。

笔者也是H先生听询软件公司意见,在ERP合同签署前半个月招进公司负责ERP项目的推行工作的。

笔者在进入公司后惊闻,软件公司提出吓煞人的付款条款:首付百分之九十,上线后付余下的百分之十。笔者茫然惶恐,于是便打了份报告,将笔者所知的合理付款方式(如3-3-3-12-3-2-2-1等条件)和反对理由提了上去,但杳无音信。最后签下来的是首付百分之七十,硬件全额付款,据说还是在财务部门的坚持下才拿到这样的条件。

在这样的前提下,XX制帽公司的ERP项目前半程开始经历惨痛的教训,诸多问题接踵而至。

项目开始后,强势但外行的H总并没有亲切的指哪位高层管理人员全程跟踪,也听不进笔者的提案和建议,他只愿意跟软件公司交道。但这个软件公司方,不知道是出于何种因素,居然指派两位没有多少实施经验的顾问对企业进行实施,软件公司远在另一个城市,他们却不愿意驻厂实施,只是每月来企业开个小会,做了几次极为形式的所谓调研工作。笔者曾无数次要求其提供ERP模块描述,流程报告,解决方案,功能说明等实施必备之文档,却被其以机密为由无情的拒绝,笔者最终仅仅拿到几本软件操作的帮助文档,很难对实施有所帮助。

XX制帽公司的中层,还不切实际的要求软件公司配合,‘一定要先上生产工票机系统’,顾问也不假思索答应了,而完全没有考虑到基础数据的准备工作,和先易后难,数据导向的原则。于是,基础资料在几个部门的推诿中缓慢准备,流程分析无人着手,关键流程及解决方案更无从谈起。

还有一点不得不注意的是,此时的企业,正处在流程改造的中心,此次改造先于ERP项目开始但切确关系到ERP项目的进行。具体是把物料的需求控制放在集团内呢,还是分散到各个工厂?公司的四个仓库,具体存放哪些物料?以怎样的原则划分,各个工厂充许有自己的仓库吗?诸如此类的问题,连H总都没办法拍板的事,ERP项目更是无所适从。企业各层管理人员也在ERP项目和流程改造这两场风暴中开始混乱,实施顾问与企业内部人员的相互指责便开始多了起来。

内部实施人员指责最多的,便是ERP软件的功能及操作上,以及软件公司在对待这些问题的回答。在ERP软件的功能及操作上,存在一些问题,如功能不合理,操作复杂,缺少一些比较重要的报表,没有相关的报表自定义工具等,这些会导致操作人员的操作较为烦琐,相应来说就会增加人力,加大投入。而软件公司的顾问对于问题的回答及解决,则是相当迟缓。以仓库模块问题的白皮书而言,066月中下旬已经由企业提供了白皮书,软件公司方一直以在讨论未确定为由,一直拖到0610月,还没有解决哪怕一个版本的内容。事实上,双方一致确认的内容,总是不停的花费宝贵的会议时间重谈,自然是看不到丝毫效果。

以上的种种因素,导致项目在推行不到半年后,就基本上陷于停滞状态,笔者曾就此提出过各种方案和建议,总是被无情的搁置。H总咆哮的声音在宽大的办公室中远远便令人心惊,没有人敢与他沟通。各分厂及部门怨声载道,反对如潮,成本提升,效率下行,沟通极不顺畅。

一个还没上路就要失败的ERP展现于眼前。笔者当时也做了卷铺盖走人的计划。

再入虎口ERP返生

项目的转机发生在高层的变更,H先生因为公司年度的业绩以及ERP项目的原因,离开了公司,这让大家都似乎松了一口气。

新任职的是比较有一位比较魄力的女老总L女士。L总对公司所有原老总的嫡系进行了残酷的清理,对公司的整体架构进行了整理,关停并转掉了几家亏损严重的加工工厂,尽量减少了信息沟通经过的层次,对各部负责人也进行了考核,该走的走,该留的留。如果说H总的胡总的风格是强势华丽,L总的风格则是简约高效。在ERP停滞的几个月中,她逐浙让公司走出了H总的影响

对于ERP,她非常重视,先是与相关人员分别谈话,留住了几位关键人物,然后在各层内部安排会议专门对ERP项目的可行性重新进行了评估,并亲自带队参观了软件公司的典型客户,并与该客户进行了详细的交谈。取经归来后,考虑到已付了大部分款项,而该服装ERP还有可取之处,决定不放弃ERP项目而继续推行。

企业与软件公司重新坐在一起谈判,在已交付百分之七十款项的不利前提下,凭着L总在几十年的业务谈判技巧,终于与软件公司商谈了新的项目实施人员,实施方案,各级实施进度表,包括各模块的推行进度表,以及各模块的实施责任等。并规定,所有的关于ERP进度的调整,都需要双方高层的批准。

20073月底,由总经理L女士亲自坐镇,担任ERP项目实施小组组长,统一协调流程及人员定位。而笔者则真正做为ERP内部负责人开始了ERP的推行,笔者还有个协调和监督人员,他就是新请入的负责流程改造和IE工程的生产副总。ERP项目重新艰难的启动了。

在企业内部,由生产副总牵头,包括笔者在内,与各厂各部门负责人坐在一起,商定企业内部流程和业务需求。由笔者逐一分模块描述,配合软件公司顾问提出解决方案,并将所生成的业务流程描述文档,业务流程与功能匹配方案做为ERP实施标准文档。

ERP派驻的两位新的顾问,也具备了一定的经验及能力,他们也积极的调整实施方法及模块的实施次序,并遵循项目阶段法的原则,在各阶段建立实施文档,明确要求。各模块的实施顺序遵守先易后难及数据导向原则,改为从进销存和财务开始实施,取得阶段性成果后,再解决生产模块,降低了风险,减少一次性投入。

本公司关键用户与软件公司也每隔一段时间安排了例会,加强了两者之间的沟通,让顾问能够现场解决在ERP项目进行时遇到的各式问题。会议上,会针对ERP软件中存在的一些功能及操作上的问题,由双方进行探讨,并针对每一模块出具问题白皮书以及解决问题的时间进度表。顾问也因此调整了培训方式,增加了实际环境和实际操作的演练。

另外,企业内部还制定了相对的ERP推行制度,督促操作人员尽量按规章办事。

按部就班,ERP初见成效

在笔者因故离开公司之时,XX公司的进销存、PMC和财务模块已经基本上线完毕,生产工票机系统也在其中的一间工厂中试行。未完阶段的关键用户会议,与ERP公司例会等等,都按部就班的进行。

销售、库存、采购与PMC等模块的应用,在初期,确实增加了工作量,降低了效率:各部门都不得不新增分别了几位文员进行ERP系统的最终操作,资料录入和单据录入以适应工作量的增加。另外,内部单据的流程必须有电脑凭证和手工凭证,比如,采购、领料和补料等单据,必须由相关人员负责签核,仓库的每笔进出帐,哪怕是布头,最要记帐,这无须中确实增加了沟通的时间,在一定程度上看确实降低了效率。

不过在坚持了一段时间后,开始看到了ERP项目的一些初步成效:

1.提升了库存管理水平。库存物料主要是布料,因为材质和颜色的关系,较难区分开来。ERP项目中,花大了气分别整理了物料的颜色与材质,并加强应用了批次管理,使得库存准确率得到了较大提高,由此也加快了库存周转,降低库存积压,帐面与库存准确度达到了百分之九十左右。

2.降低了采购成本。借助ERP,将所有的采购价格清楚的记录在系统中,采购价格差异有专人追踪,并且要求同时有三家以上的供应商报价和条件记录,并针对供应商的信用度进行追踪,以获得最优采购合作伙伴。这样,在公司内部减少了暗箱操作的机会,增强了监督能力,使企业采购成本不断降低。

3.加强了对企业内部物料的控管。未实施ERP之前,由于布料等主物料的特殊性,经常发现多领、偷料、算料误差成本高的问题,ERP项目中,将这些物料纳于MRP计算中,按批次管理,规定损耗,加强责任,并实施严格的定额发料制,提高了原材料的利用率。

4.加强了销售部门的反应速度。制帽行业接到客户订单后,需要打办做样并计算成本,然后给客户报价。这个流程的反应速度和成本的计算准确直接关系到企业的盈利。在实施之前,常有报价不及或者报价错误导致直接损失的状况。实施中,加强了做办管理,能根据物料和人工费用快速准确的统计成本,另外,资源的集中,加强了各版房物料的沟通,使得新物料信息能够快速共享。

5.业务流程的重组与信息的集中共享,加强了各部门之间的沟能,虽然也在一定程度了增加了人力,但相对于效率的提升,还是有所值的。主要表现在项目后,交货准确率得到很大提高,采购和销售的单据及应收应付也能快速反应到财务。

比较让人兴奋的,是采购部门省略了几位初级采购员的空额,将之补充到工作量最大的PMC部门,加强了人力资源的合理利用。

失得之间,项目的思考

笔者因为没有完整的走完这个项目而感到遗憾,不过,在经历了这样一个起死回生的项目历程,感触极深,也对ERP实施有了更多的思考.

ERP关键的因素是人,‘一把手’的支持和领导在管理松散的公司,是项目成败的关键。H总及L总两位特点及风格不同的‘一把手’,分别将ERP带至不同地境地,不得不让人感叹。

不止是企业的人,ERP实施顾问的选择也是影响项目的一个强大的因素。顾问顾问,因企业问而去照顾,即是说,需要对项目有相当的控制能力和对企业实务也要有一定经验,无能而懒惰的顾问,或者仅会培训软件的顾问,只会让ERP项目进行得更加糟糕。

企业与软件公司的沟通也需要放在明显的位置。包括SAP等行业翘楚的软件及其某些实施,也依然存在问题(笔者目前从事SAP咨询),更不要提国内ERP或行业ERP。这时,最有效的办法是加强沟通,加强互信。定期的沟通例会,合理的问题反应速度,有效的配合,在很大程度上是ERP变得容易控制的因素。

还有一点需要注意的,ERP项目尽量不要与流程改造(BPR)交叉或同时进行,BPR的进行是对企业深入的变革,是权力的洗牌和利益的重新分配,ERP项目则基于固定流程上,对企业权力的再分配。BPR的不确定性将在较大程度上影响到ERP项目的流程固化,因为ERP项目不宜于既这且那的情况产生。至于BRPERP之前进行,或者ERP上线后BPR再到ERP的影响,则不在此例范围内。

后话:

据悉,该企业在巩固之前的成果的情况下,目前正在实施生产工票机系统及人力资源系统。祝愿XX公司在信息化的道路上越走越好。

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