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SAP R/3实施的十大条件

原创 ERP 作者:zhujianfu 时间:2005-01-12 09:59:36 0 删除 编辑

    如果你正考虑要实施SAP的R/3产品,那么你可要小心了:这不是一种机械的改变。一个一般的价值50亿美元的公司得为这个项目在软件、硬件、系统集成、人员上花上5千万美元左右,点企业总资产的1%,年销售额的5%左右。也就是说实施SAP R/3企业一般要有一定的规模,否则可能不能达到期望的ROI(投资回报率)。为了把你从这场灾难中解救出来,我们在这里将列出应该保证的前题条件,因为这些条件是确保项目实施成功的必要条件.

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    条件一:SAP项目是不断优化和过程
    
    太多公司认为SAP实施项目有明确的开始和明确的结束。我们认为,应该把ERP开始运行的那天当作项目另一阶段的开始,而不是项目的结束。就像举行了婚礼,但却没有对婚姻生活做好准备。
    
    正常情况下,在客户能够进行自我维护之前,顾问公司要进行3-4周的运行后支持。在这后就要公司自己的SAP团队自己负责SAP的支持工作了,如果在项目的实施过程中没有建立起自己的顾问队伍,很难说这个项目是成功的。
    
    条件二:有具体开发业务用例
    
    不要仅仅因为CIO认为需要一个ERP软件,就贸贸然开始一个SAP项目。在这样的一个基础上前进是十分危险的,其代价也及其昂贵。SAP项目必须由利益驱动,必须有一些具体的业务用例,比如:为了提高库存管理水平,把原来平均库存量降低70%。为了提高员工的工作效率,上SAP后,员工加班减少90%等。其实这样的例在中国也是太多,很多公司老总们觉得需要提高企业管理水平就上ERP系统,其实如果本身的管理没跟上,上了ERP一定会成为企业的一个负担。
    
    没有业务用例的风险在于,你会把SAP项目看作是一个普通的软件实施项目,而没有重新设计业务流程发挥SAP潜在的业务流程改进功能。如果只是按照原来的业务流程实施SAP,那么你最终只是白忙一场。你拥有了一个新的系统,但是根本没有解决存在的业务问题。同时,所有你向CEO承诺过的商业利益都不会出现。
    
    条件三:提供最好的员工给实施小组
    
    我们经常看到SAP项目小组成为一个垃圾场,客户把一些它不知该如何处置的人员都扔给了项目组。但是如果要为公司重新设计业务流程,那么就应该给项目组配备公司各个部门最聪明、最优秀的员工。虽然可能各个部门都想抓住这些优秀员工不肯放,但只有他们才能按照预算准时完成项目,为企业愿景提供最相配的优化了的业务流程。为了让客户明白优秀的项目小组有多重要,你要做好准备与客户进行一场奇怪的战斗。如果没有优秀的实施小组,还可能出现更糟糕的情况。如果你的实施小组很糟糕,那么你的项目永远也别想有个结束。如果中途中止项目实施,那么公司很可能倒闭。
    
    条件四:采用与公司相融的解决方案
    
    下面举一个国际化学公司的例子。这家公司本来是以非集中式的方式运行的,想通过SAP项目转换成集中方式,结果实施却遭到了彻底的惨败。从技术上说,SAP的技术完全能够把公司集中起来。“但是这只是问题的一个方面,问题的另一方面就是企业文化。在这个公司里,高级员工习惯于为公司运营做出各种决定,他们不愿意放弃这种权力。这个例子给我们的一个启示就是,不要把技术作为一种改变公司文化的工具。
    
    条件五:太多没有经验的咨询人员
    
    咨询小组的成员应该是新手和熟练人员的平衡组合。他说:“许多咨询公司都通过‘学术’手段来培训员工,给他们上一些培训课程,然后就直接送到客户那里去做咨询了。这根本就行不通。咨询小组必须有有经验的人参加。公司最好事先看一下咨询人员的简历,确定项目小组有有经验的人参加。国内的SAP咨询公司常常招一些KEY user或IT来实施SAP项目,KEY user常常是知识面狭,到了一家他没有经历过的公司,很难提出流程改进意见。而IT人员往往IT支持好,但对企业流程不熟。
    
    条件六:对系统使用者的培训进行充分的培训
    
    如果没有对系统使用者的培训进行充分的培训,会导致在系统实际运行后,咨询员还得留下来进行几个月的现场指导。如果没有充分的培训,员工们会按照他们自己的方式做事情,这样就无法对公司的新流程进行管理。这会导致每个业务领域都产生问题。
    
    条件七:控制“范围爬升”
    
    许多公司在它们开始项目前会创建一个业务用例,但接着它们就会因为ERP软件拥有一些其他的功能,而把这些功能胡乱的添加到项目范围里来。它们从来不会回头想一想最初的业务用例,思考一下“这项功能是否支持这个业务用例?”1000个小伤口也可以造成死亡。同样,每个对项目范围的改变可能都是一个很微小的改变,但是这些改变合起来却可能使项目超出预算,落后于计划时间,甚至更糟——最终没有产生任何预期的效益。”
    
    条件八:不要把SAP项目看成一个技术项目
    
    一个SAP实施项目涉及到人、流程、技术的平衡。如果实施小组90%是技术人员,而没有各个业务部门的代表参加,那么最终的结果可能是一个空想的技术实施项目,对公司增强竞争力毫无帮助。这听起来似乎很明白,但是还是有很多公司在犯这种错误。特别是企业高层领导,如果不能有正确认识,很难投入相关资源。
    
    条件九:积极听取SAP顾问人员的建议
    
   由于公司上SAP系统,公司以前可能用过其它ERP系统,但很少人用过SAP系统,而且SAP咨询人员,一般至少有几个SAP项目经验,在项目实施过程中,他们有过很多经验和教训。听取了他的的经验,企业将少走很多弯路。经常出现的情况是SAP咨询人员开始提出建议时,企业没有听取,到项目实施了一段时间后,发现原来坚持的意见是错的,又要重新返工。
    
    条件十:分块实施SAP
    
    许多公司试图通过分阶段实施SAP项目来迅速获得竞争优势。比如说,先实施财务模块,然后实施人力资源模块,接着是销售模块,等等。但是,这样做就不能很好的获得一个最终集成的系统。因为在你准备好进行下一阶段的实施的时候,你已经被前一阶段的作出的一些定义束缚住了。这种情况下,你不得不对前面阶段的工作进行大修改,使其能够与后面阶段的模块进行有效地整合。我们可以对业务流程进行逻辑分组,然后按照逻辑组一步步的进行实施,否则你可能需要比原来多一倍的时间来进行分步实施。

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