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ZT 来自IBM的知识管理

原创 ERP 作者:davehe 时间:2007-11-17 18:29:58 0 删除 编辑
现代企业最宝贵的资产是员工。透过信息科技培养与时俱进的员工,使每位员工都能在快速变化的产业中,持续累积面对挑战的能力,确保员工与企业不断保持竞争力。这就是知识管理的真谛。

不论经济景气或不景气,今日的企业都无可避免的面临全球化的挑战,不能在国内市场闭关自守。在这样的趋势下,对职场、产业、市场疆界的定义不断改变。同样的,人力资源部门也不再只是一个行政支持单位,而是要协助企业提升人力资源素质,进而增加企业的竞争力。这是必须持续努力的目标,尤其身处不景气的环境,企业间的竞争更激烈,这样的课题相形重要。

在整个商业世界快速变化的脚步下,异业结盟、购并、产品生命周期缩短、不连续创新等现象将不断出现,所有企业都将面临变革管理。尽管改革目标是对的,但若过程处理的不妥当,反而会引来员工的抗拒。因此,人力资源部门所扮演的角色,就是落实变革并确保过程平顺,使反作用力降到最小。

管理学大师彼得杜拉克曾说:「廿一世纪企业最大的挑战,是如何增加知识工作者的生产力。」换句话说,员工是企业最重要的资产,而员工知识与能力不断提升,就是企业持续拥有竞争力的来源。任何一家企业都要维系与供货商、客户、员工、竞争者等各种关系,关键则是如何整合这些关系,供员工充分运用,以适应目前多变的市场。以电子商业为例,市场主流陆续从 ERP、SCM、CRM转成现在的 PLM、PDM,每个阶段都需要不同的能力。企业必须在多变的市场环境中,培养出与市场俱进的员工。

动态式的工作环境使人才资产化为具体价值

IBM过去十年的转型经验,可以作为身处多变市场中的企业的借镜。IBM自1993年开始整合人力资源,从数字上来比较,IBM在 1985年共进用了 42万名员工,创造了约 510亿美金的营业额,到 2001年时,员工人数减少至 31万 6千名员工,营业额却成长至约 860亿美金,平均每位员工所创造的营收提升了近一倍。

若从数字内涵来看,更可反应出员工能力的改变。1985年时,IBM主要是以硬件产品为主,生意往来是银货两讫,产品送出门,生意就结束了。现在则以信息服务为主,得要藉由人员不断地提供专业服务才行,两者对员工能力的要求完全不同。IBM员工的能力可以产生这么快的转变,配合业务的需要,基本上靠的就是建置了「动态式的工作环境」,在任何时间或地点,员工都能取得其所需要的信息。

藉由 e化提升员工能力,不仅是知识管理的核心,更是企业维持竞争力的保障,而知识管理可分为管理信息与管理员工两部分,彼此是相辅相成的。

信息管理最主要是关于每天例行运作的业务,这部分应该尽量交由机器来做。譬如人力资源部门业务中的薪资、福利、升迁等,多数是固定的,若能采用虚拟的服务中心,让所有员工自己去看,若还有不懂的部分再请教实体服务中心,这样可节省人资部门及询问员工的时间,效率自然提高。类似这种虚拟的服务中心,在 IBM内比比皆是,包括 HR Service Center、Sales Service Center等。虚拟中心没办法满足的,再由实体中心补充,这在不景气的时代中,可以省下可观的人力成本。

除了信息外,员工管理则是关于企业整体的「力」(能力)与「气」(士气)。对企业主管而言,这是最核心的部分;对人力资源部门而言,则是除了薪资、福利等的重要业务之一。主管要将组织调配到最好,将适当的人放在适当的位置上;万一员工能力不足,则要提供教育训练的机会。此外,还要适时的激励员工,检视自己的领导风格是否合适,人力资源部门所扮演的角色,就是支持企业主管做培养「力」与「气」的事情。

结合员工与信息,就是所谓的智本管理(Intellectual Capital Management),让员工能够找到所需要的信息,透过学习的方法,提升自己的能力。


资源互通共享事半功倍

事实上,很多员工所需学习的能力,往往是前人走过的经验;若能将学习所需的知识,快速在企业内分享,便可以节省许多时间。IBM现在最大的营收来自服务事业,是要提供客户解决方案的,这些解决方案有很多内容是大同小异的,是可以重复使用的。将这些来自全球各 IBM成功的解决方案做成范本,让其它人来参考,只要稍微修改,很快就能把这样有价值的知识分享给其它员工。举例来说,如果业务人员不了解「商业智慧」是什么,只要进入系统输入关键词,就可以得到关于它的发展趋势、架构、产业生态甚至建议书等数据,透过类似的在线自我学习(self-learning),很快就能累积对商业智慧基本的了解,至少就能与客户初步接触。

事实上,员工学习的目的就是为了符合下个工作的需求。根据IBM自己的调查,职场中70%的技能,不是透过正式课程学来的,通常都是和同事、主管或顾客交谈而来的。这等于是说,透过正式课程学习的方式,成效不见得最好。

那该如何提高员工学习的效率?

最重要的,就是企业要塑造出一个学习的环境与气氛,让员工可以主动透过正式或非正式的管道学习。IBM透过e化让员工的学习分为四个过程:第一个是自修、第二是与系统互动、第三是藉由同侪、第四是透过研讨会。

保持时时学习的状态 培养更多知识工作者

若能把学习变成这种模式,员工自己就会愿意去学习,IBM就是用这套模式鼓励员工学习。以高阶主管的培训为例,每个主管可以从内部系统找到自修的课程数据,这些数据可以直接下载或传送到自己的电子信箱里,自己安排学习进度。接着系统会有一些仿真情境,针对主管本身的管理风格、技巧,对他的上司与下属发出一份问卷以便收集资料。收到匿名的回函后,系统会整理出主管需要特别加强的部分,进而安排课程。这就是与系统互动学习。

此外,IBM会不时在内部网络(Intranet)开设一些主题讨论区,可以集合所有对于相同主题有兴趣的员工进行讨论,这就是与同侪共同学习。经过这些步骤后,再去参加研讨会或课程,学习效果会更好,因为大家都预习过了,具备一定的基础。这整套系统叫 IBM寰宇课程(IBM Global Campus),其中共有三千多门课程,比许多大学开的课程还多。

对许多台湾企业而言,其规模与预算也许不像IBM丰富,但透过 e化提升员工能力的目标则是一致的。个人建议至少可将每天例行业务所需要的信息放在内部网络上;成功的客户经验也可透过员工网站进行分享。藉此先建立起在线分享的企业员工文化,再逐步充实企业网站上的信息,进而达到鼓励员工主动学习的目的,快速累积工作所需的知识与能力。

[@more@]

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