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【原创】如何开展项目团队建设

原创 Linux操作系统 作者:pharos 时间:2019-06-05 17:36:07 0 删除 编辑
Normal 0 7.8 磅 0 2 false false false EN-US ZH-CN X-NONE“如何开展项目团队建设”

/谷雨霖

 

(这个题目很大,老谷从自身出发尝试做个阐述,有不合适之处请大家指正。)

PMI有个原则,叫做团队的发展是基于个人的发展的。这就表明,项目经理在管理中,团队管理的基石是把握个人状态。

之前,我定义项目经理就是项目保姆,这个保姆要和家庭的主人——全体团队成员协作好。

为此,项目经理在开展团队建设时,要涉及个人发展规划、项目管理过程参与、团队活动、情感交流等多方面。

第一点,个人发展规划

这个是一个很大的事情,需要公司HR组织一起来配合。团队里的人员是参差不齐的,对未来的认知也是不一样。很多人甚至不知道自己要什么。所以公司HR要建立一个职位序列、任职体系,来长远规划个人在公司的方向。

当然,做好这个非常难,要了解每个人的意愿。有人想做高级程序员、有人目标是项目经理、有的人开发一段时间后,也许更适合售前等岗位。这些信息需要HR配合起来,长远保障人的发展。这个难点就在于很容易形式化。

这点不是项目经理最能控制的点,但要做好基础工作。也就是说,项目经理在团队建设的长远点,是要了解和把握每个项目成员的方向,以便加以引导。

 

第二点,让成员参与项目管理过程

我们经常遇到这样的情况,项目经理安排好的计划,总不被大家执行到位,还常常有撞一天钟的现象。

这里面很关键的一点,就是项目成员并不知道这个项目是如何分解的、我为什么要做这个模块、我负责的模块有什么重要性和约束、这个项目成功与否与我们自己个人有什么关系?等等。

怎么办?

一定程度上,对于项目的骨干成员(主力开发人员),要让他们从项目前期即开始介入。理解客户要什么、项目的重要性,以及参与需求、项目计划的分解等环节。所谓,主人,自主的力量就有。

同时,这个过程,项目经理要充分做好项目启动会的工作。

剩下的,就是让大家确认项目计划。即,PM确定了项目计划,这个计划你也参与了,那么请承诺你负责的这块工作。如果不愿意承诺,那什么原因,讨论清楚。也许有合理的地方需要修改。说白了,这个项目是我们的,不是我项目经理一个人的。

 

有了第一、第二点就能解决项目团队问题么?远远没有。这两点也许能覆盖那些上进心很强的人。下面两点就很关键了。

 

第三点,项目经理要加强团队活动

这个团队活动,包括项目例会、阶段汇报、吃饭、体育活动等等形式。目的,就是让大家在一个相对集中的氛围工作、互相认知、互相影响。人都是有攀比心态的,大家都很熟了,谁都不愿意让团队说这个人不好。同时,这个团队活动让大家更默契。

项目管理里面有一个态度曲线,项目开始时大家激情万丈,项目交付前夕通常情绪不会太强,因为折磨了长时间了。但项目交付时,态度又高涨了,因为有成果和成就感。这些规律项目经理都要好好体会,自我总结。

这就是保姆作为家长的深层含义。

 

团队活动就足够了么?还不够。因为一个人成熟之前,每个人都希望被他人认可,希望自己的事情被所有人关注。团队活动时team活动,个人更需要personal活动。

这就是第四点,项目经理要强化与团度所有成员的情感交流,所谓点到点关照。

这个关照,包括技术指导、能力培训,个人生活、情感问题的关注等等活动。PM你要熟悉每个成员的状态。也许一个骨干成员工作能力下降,不是因为对项目有什么触动,而很可能是与女朋友分手了、家里亲属遇到麻烦了。

你只有了解这些东西,你主动去引导、帮助他,让他认同你的帮助。这时候想想,你说,兄弟你是最棒的,这个模块帮帮多下写功夫。他会拒绝么?

 

这四点的核心就是做人。你把项目团队成员的这些问题都解决了,你就是优秀的项目经理。要做到这点,要的是项目经理的沟通能力。

 

那么,绩效管理如何融合到团队建设中?

项目的绩效考核和激励都是辅助手段。项目的激励是和项目组织结构直接相关的,一个协调员PM,谈不上项目团队的激励。

激励是要有依据的,即依据合理的项目计划而制定,KPI自然就有了。每个milestone都需要去总结评比,项目结束时KPI结果就有了。那么,在公司已有激励盘子之上,这个KPI结果就是比例(T Q C 客户满意等)。你多和少一目了然。KPI 80%可以是具体指标,比如delay扣什么,20%可以是PM的主观判断。这样就很清楚了。

 

其实很多案例里,公司和PM制定了激励措施,结果反而适得其反,要不就是考核指标过于复杂,要不就是反而严重打击了积极性。为什么?其实,大多数公司,项目激励盘子不是很大,于是一些规章制度被形式化、效果自然有折扣。

这里面会涉及另一句很重要的话,就是个人的发展是基于公司的发展之上的!不能绝对的看自己的个人激励,还要看公司是否有发展、是否在赢利,否则无从谈起。如果所在公司有发展前途,短期激励并不是很让人满意。那么,请大家不要忽视一个很关键的点,工作是为谁工作?自己。

自己在项目中能够锻炼什么,这些不是钱能衡量的。我们每个人站在自己的角度谈没问题,但也要看到公司为自己提供了除了待遇之外的哪些地方,比如锻炼机会、培养、培训,学会感恩。要知道,即便是激励相对匮乏的企业,业绩优秀的人没有待遇差的。公司要重点培养的一定是那些综合成长的。

强调短期利益的,很容易走偏。零激励也要看自己是要什么?也许零激励就走人,因为自己要的是待遇。也许零激励再给自己和公司1年,因为自己要的东西这里有。一个人在一家公司没有3年的积累,他是获得不了什么真正提升的?

那么,很多人说要轻松,要金钱,要发展。这么好的事情会有么?

 

有朋友问:

1.关于个人规划:现在公司里面基本都是管理岗位比技术岗位待遇好,原来不少公司都宣传所谓的技术成长路线和管理成长路线,但实际根本不是那么回事。随着年龄增大,技术人员明显会觉得各方面都不如做管理的。所以现在的个人规划其实很难做,因为大部分人都还是想继续上升做管理,但是公司哪有那么多管理岗位,原来的项目经理不升职,下面的技术人员哪有机会做项目经理,即使有机会,一个组10个人也只能有一个当项目经理。这样一看,就是大部分人的个人成长需要根本得不到满足,于是过两年要么离职,要么消极怠工,这个问题怎么解决?

2.关于团队活动和情感交流:团队活动和情感交流无疑会促进团队的和谐,但是项目经理和组员的关系是否需要一个度?活动一多,有人可能就要称兄道弟了,这时工作发生矛盾反而不好就事论事,奖惩的时候似乎也就下不去手了。这种负面作用如何解决?

 

对于1,这是个普遍现象。

其实,你自己仔细观察一下,你会发现。优秀的技术高人是非常受公司各方面人尊重和认同的。这里谈的问题,只有一个说明,这个人没有把自己做到优秀!!注意是优秀,或者卓越。不优秀,就是可有可无的,管理能力不足、待遇不够高,自然流失掉了。

我之前在的公司,一个40多岁的研究员,什么title也没有。但待遇、尊重都很好,因为技术离不了他。

能力上做卓越的技术人员不行、管理沟通也不够,那就要认清自己。找个合适的公司和岗位,持续下去。公司认同这样的人的。我们认清自己是最关键的,否则总拿自己最长处比他人最短处,熟不知其他人还有9条比自己优秀,自己就有1条强。那岂不是太累了!

 

2个问题,不是问题。

情感和工作是可以分开的。

 

综上所述,个人的发展是团队发展的基石,同时个人的发展又依托于公司的发展。在这个过程中,我们每个人会遇到这样那样的想法。怎么办?源于一句话“问自己要什么”,一切现象基本有答案了。

要银子,就用自己最强的技能去挣银子,不要奢望还要其他。

钱有了,就有了归属感等其他需求,再去也不迟。但通常这样会走弯路。有了发展,钱自然而来!

 

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